跌宕的時代，擁有永遠(yuǎn)屬于自己的“鐵飯碗”。
除了對項目經(jīng)理的要求，華為的項目管理體系建設(shè)同樣值得學(xué)習(xí)。以項目為中心，華為的項目管理體系主要包含組織、規(guī)則、流程/平臺/工具、運營與度量四個方面。
NO.1 建組織
要發(fā)揮項目管理在企業(yè)管理中的作用，真正實現(xiàn)以項目為中心的運作，華為進(jìn)行了大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整，圍繞項目的權(quán)力進(jìn)行再分配。也就是打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變。
在這一系列的變革過程中，華為輪值董事長郭平牽頭負(fù)責(zé)向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變的能力建設(shè)，其下成立多個變革子項目，包括“項目型組織變革項目”“通用項目管理服務(wù)平臺建設(shè)項目”“項目管理流程建設(shè)項目”等，確保華為從弱矩陣一步步走向強(qiáng)矩陣。
華為在實施以項目為中心轉(zhuǎn)變的初期，就明確了必須在公司層面設(shè)立項目管理專委會。同時，成立PMCoE作為公司級PMO，統(tǒng)籌管理華為的項目管理政策、規(guī)則、流程、工具等，并在公司內(nèi)部進(jìn)行項目管理文化建設(shè)和項目管理能力提升。
各領(lǐng)域設(shè)立自己領(lǐng)域?qū)用娴捻椖抗芾砟芰χ行幕?/span>PMO，承接公司層面的政策和要求，依據(jù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和項目管理特色進(jìn)行適配、解釋、監(jiān)督和執(zhí)行。由此確定了一個明確的、層次分明的項目管理組織架構(gòu)，便于后續(xù)具體工作的落實和持續(xù)改進(jìn)。
在項目層面的組織運作上，華為對項目型組織結(jié)構(gòu)也做出了明確規(guī)定：必須圍繞項目進(jìn)行建設(shè)和調(diào)整，每個項目必須有HRBP，而且達(dá)到一定規(guī)模的項目必須有獨立的HRBP，監(jiān)督并落實這一系列的系統(tǒng)要求；項目必須有正式的任命，并在立項審批時有明確的目標(biāo)、范圍和價值；要做好推動資源的公正評價機(jī)制建設(shè)。
NO.2 定規(guī)則
規(guī)則主要用來統(tǒng)一語言、規(guī)范運作。華為主要從項目管理通用原則、項目經(jīng)營、項目資源、項目預(yù)算、項目型組織這5個方面加強(qiáng)“以項目為中心”的運作，頒布了一系列的公司政策、公司標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)定。
具體規(guī)則包括：華為公司項目、項目群定義、華為公司項目分類標(biāo)準(zhǔn)、華為公司項目等級標(biāo)準(zhǔn)、華為公司項目基本信息定義和構(gòu)成、項目經(jīng)營管理政策、項目概算管理規(guī)則、項目預(yù)算管理規(guī)則、資源買賣規(guī)則、技能管理指導(dǎo)白皮書、項目型組織人力資源管理規(guī)定、項目管理任職標(biāo)準(zhǔn)等30多份具體的規(guī)則和白皮書。
在不否認(rèn)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)差異性的同時，在項目管理的認(rèn)知和語言上進(jìn)行了大范圍的統(tǒng)一，為跨領(lǐng)域的項目管理溝通、協(xié)作、互助提供了土壤。
NO.3 建流程
流程一直是華為建立現(xiàn)代化管理體系的重中之重。在2012年任正非講過：“華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我?！?/span>
華為創(chuàng)辦20多年來，任正非一直在推動華為建立無生命的管理體系，流程就是其中最重要的載體。即使華為在經(jīng)濟(jì)最困難時期，依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學(xué)習(xí)管理，因為華為需要完善的流程體系建設(shè)。
項目管理體系也是一個無生命的管理體系，我們需要這個管理體系在項目的管理中發(fā)揮重要作用。華為項目管理能力中心在2015年陸續(xù)發(fā)布了《13.11管理項目/項目群》《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導(dǎo)流程來規(guī)范華為公司的項目管理，定義了華為項目管理的6個標(biāo)準(zhǔn)階段：分析、規(guī)劃、建立、實施、移交、關(guān)閉。
以項目為中心運作，明確了項目管理過程中與其他業(yè)務(wù)（如財務(wù)、供應(yīng)、人力資源等）流程和模塊的集成調(diào)用關(guān)系，并在這6個階段下依據(jù)華為的實際情況共計設(shè)置了45