源，都是打破公司內(nèi)生增長瓶頸并快速實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)的有效武器。
然而隨著巨頭投資并購思路的轉(zhuǎn)換，單純通過燒錢擴(kuò)大規(guī)模的流量類資產(chǎn)已經(jīng)難以對(duì)巨頭產(chǎn)生吸引力。相比之下，具備扎實(shí)的內(nèi)容、獨(dú)特且高質(zhì)量的用戶積累、以及高效的產(chǎn)品運(yùn)營能力的公司，才能夠?qū)揞^真正產(chǎn)生價(jià)值。
騰訊和阿里對(duì)于B站的投資，尤其B站上市之后的持續(xù)加碼，就是一個(gè)典型的參考案例。根據(jù)公開資料，B站在內(nèi)容端共有110萬的月活躍創(chuàng)作者（同比增長93%），每個(gè)月產(chǎn)生310萬的視頻內(nèi)容（同比增長83%），用戶每月互動(dòng)25億條（同比增長122%）。在用戶端B站的MAU已經(jīng)超過1.2億人，并且擁有顯著高于競爭對(duì)手的超過100分鐘的人均單日使用時(shí)長和超過80%的12月留存率。B站獨(dú)特的創(chuàng)作生態(tài)和社區(qū)氛圍，垂直、精準(zhǔn)、高粘性、高活躍度的流量，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說是一個(gè)不容小覷的新興勢(shì)力，也是其一直以來獲得巨頭青睞的原因。
此外，去年我們幫助知乎進(jìn)行融資的時(shí)候，也明顯感受到知乎獨(dú)特的用戶社區(qū)氛圍和豐富的知識(shí)內(nèi)容儲(chǔ)備對(duì)于戰(zhàn)略方們的稀缺價(jià)值，在融資策略上采取了以戰(zhàn)略牽頭帶動(dòng)財(cái)務(wù)融資的方案，成功引入了快手和百度兩大戰(zhàn)略方，實(shí)現(xiàn)了各方的流量互通以及多樣化產(chǎn)品矩陣的突破。
2) 線下區(qū)域整合，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
相比線上平臺(tái)，零售、物流、旅游等重線下運(yùn)營的行業(yè)在本次疫情中受到了更大的影響，對(duì)于部分中小企業(yè)來說，如果現(xiàn)金流規(guī)劃不合理或者沒有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備，甚至可能面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)，本輪危機(jī)也將倒逼行業(yè)整合的加劇，擁有豐富的現(xiàn)金儲(chǔ)備、高效的管理能力和靈活的應(yīng)對(duì)措施的企業(yè)，不僅能夠在疫情中活下來，甚至有望占據(jù)更大的市場份額。
某線下零售企業(yè)的CEO就向我們表示，“在這輪危機(jī)中，區(qū)域型企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，往往最容易倒下，但他們占據(jù)的稀缺的線下點(diǎn)位和網(wǎng)絡(luò)資源，對(duì)于我們而言又具備獨(dú)特的市場價(jià)值?！毙袠I(yè)頭部企業(yè)有望通過整合快速實(shí)現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和上下游的溢價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)突圍。
鏈家的經(jīng)驗(yàn)或許可以為各位創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)參考范例。鏈家在2001年成立，在2014年以前一直扎根于北京，直到2015年初，開始向全國范圍快速擴(kuò)張。鏈家先后收購了成都伊誠、上海德祐、深圳中聯(lián)、杭州盛世管家、重慶大業(yè)興、濟(jì)南孚瑞不動(dòng)產(chǎn)、廣州滿堂紅等區(qū)域性龍頭公司，實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)市占率的快速提升。在短短1年內(nèi)，鏈家的門店規(guī)模從1,500間增長到5,000家，經(jīng)紀(jì)人從3萬名增長到8萬名，快速完成了從北京龍頭企業(yè)到全國房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)一把手的轉(zhuǎn)變，通過并購換時(shí)間，搶占了房地產(chǎn)市場爆發(fā)的先機(jī)。收購?fù)瓿珊?，鏈家進(jìn)一步將在北京市場積累的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和管理模式快速輸出到其他地區(qū)，以實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營效率的提升。
3) 業(yè)態(tài)與品類充分融合，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力
以消費(fèi)行業(yè)為例，業(yè)態(tài)間線上與線下、近場與遠(yuǎn)場的區(qū)別，品類間高頻與低頻、厚利與薄利的區(qū)別是衡量一個(gè)消費(fèi)企業(yè)商業(yè)模式的主要維度，而企業(yè)在不同維度之間的覆蓋與取舍，則決定了其增長的邊界與抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
基于消費(fèi)品類（可選/必選）和消費(fèi)方式（到店/到家）的差異，我們看到此次疫情對(duì)于消費(fèi)行業(yè)的影響有明顯分化：
百貨、購物中心以可選消費(fèi)品為主，在疫情之下遭遇客流下降，租金收入承壓，部分需求導(dǎo)流至線上場景。商超、便利店承接了居民囤貨采購的主要需求，但同時(shí)也考驗(yàn)了經(jīng)營實(shí)體的供應(yīng)鏈實(shí)力，部分采購和物流配送過關(guān)的企業(yè)可以進(jìn)一步提振發(fā)展，而部分區(qū)域性、供應(yīng)鏈實(shí)力弱的實(shí)體可能會(huì)面臨商品短缺匱乏的局面。電商平臺(tái)影響中性，疫情將進(jìn)一步強(qiáng)化用戶的線上消費(fèi)習(xí)慣。外賣、到家類電商服務(wù)需求激增，低成本