企業(yè)人們身處一個劇變的大環(huán)境，洗牌每時每刻都在發(fā)生。企業(yè)大多身處其中，如果不想被拋下，只能不停向前。
華為是一家有19萬人的公司，關于它的管理方法論常常出現(xiàn)在機場暢銷書架上，其中包括前HR吳建國的《華為團隊工作法》。
吳建國作為一個華為老人，曾經(jīng)擔任過華為HR副總裁，深度參與過華為管理體系的搭建和運營。離開華為后，他開始擔任管理咨詢顧問，幫助很多企業(yè)梳理自己的頂層架構(gòu)和規(guī)則體系。
從90年代改革至今，華為的管理水平在國內(nèi)稱得上超前，人崗匹配度超過70%，人均產(chǎn)出達到了全球高科技企業(yè)第七。這些都遠遠將其他的企業(yè)甩在身后。
尤其是最近一年，華為因為各種事件被暴露在聚光燈下，越來越多的企業(yè)家開始研習華為的方法論，也希望打造出這樣一支高效、迅猛、執(zhí)行力極強的團隊。
然而，無論是身處其中還是跳出華為后，吳建國都知道華為經(jīng)驗是不可復制的。做咨詢或講座時，常有人問吳建國，華為為何如此成功，他的回答很簡單：“華為有個任正非”，在他眼中企業(yè)家中有兩種，一個是任正非，另一種是其他企業(yè)家。
“中國絕大多數(shù)企業(yè)管理能力是很差的?！眳墙▏诮邮?6氪采訪時直言不諱?！皞鹘y(tǒng)企業(yè)90%的高管，無法真正理解什么是以客戶為中心，什么叫用戶價值。”
華為的成功是系統(tǒng)性的，因此，在使用華為經(jīng)驗時，吳建國從來不主張照本宣科。只有將華為的一些方法論帶入到自己業(yè)務的場景中才有實用性。
雖然成為了眾多企業(yè)的教科書，華為的體系也遇到了自己的挑戰(zhàn)，最近更是被送上了風口浪尖，引發(fā)了人們對華為企業(yè)文化的思考。
作為一個華為老人，吳建國離開后也一直和華為內(nèi)部保持著聯(lián)系，他也收獲了一些不一樣的視角。“華為對于員工是很溫情的，很少有公司像華為這樣對員工這么好?！眳墙▏嬖V36氪。
首先，華為會提供最好的辦公環(huán)境，包括高水準食堂、咖啡廳、各種體育和娛樂設施；其次，華為從來都不吝嗇獎勵有貢獻的員工，新員工中有一半的人會獲得明日之星獎章，還會有天道酬勤獎等等；更重要的是，華為會給員工提供一套完整的職業(yè)發(fā)展和晉升體系。并且，華為還會有華為大學，在人才培養(yǎng)上的投入巨大。“新進華為的畢業(yè)生，最少都要培訓半年，最長會達到1年半?！?/span>
培訓很多時候也無法解決公司和個人發(fā)展速度的矛盾。初期很多員工慢慢跟不上公司的節(jié)奏，這也是第一批成長起來的公司遇到的普遍問題，跨過了10年這個坎，很多公司都遇到了初創(chuàng)期沒有遇到的挑戰(zhàn)，其中一個就是嚴重的惰怠。
如果華為發(fā)現(xiàn)干部落后，首先會調(diào)崗，還會有戰(zhàn)略預備隊，讓老人們參加各種培訓再去新崗位發(fā)揮自己的價值，如果還是無法調(diào)整，只能提前退休，但即便是對于年紀偏大的員工，華為也表現(xiàn)出了足夠多的耐心。
“很多35-40歲的員工成長會變慢，華為會不斷投資幫助他們成長。任正非還是太善良了，老覺得要對老員工不斷培訓，再嘗試一下等。實在不行，部分的老員工離職了，也會保留股票，退休后的收入不菲。這樣比較起來，華為算得上很nice了?！?/span>
吳建國也觀察到，很多企業(yè)沒有華為這樣完整高效的人才成長體系，所以只能一刀切，做強制化的干部年輕化，同樣可以理解。
近年來，“狼性文化”、“加班文化”時時觸動大家的神經(jīng)，但吳建國認為，或許這也是時代的必然。企業(yè)人們身處一個劇變的大環(huán)境，洗牌每時每刻都在發(fā)生。企業(yè)大多身處其中，如果不想被拋下，只能不停向前，這樣一來，勢必有人會被扔在后面。
事實上，吳建國從來不反對工作和生活平衡，但他明白，我們身處這樣的發(fā)展階段，這還是一件太過奢侈的事。目前的中國還處于工業(yè)革命初級階段，而且社會文化中儒