跳下場，用產(chǎn)品打產(chǎn)品這種點對點的方式硬碰。
上述人士說，從2018年復(fù)活微視伊始，微視開會定策略的時候，主要目光就是對標抖音，包括日活、月活、留存、時長。
“今日頭條出現(xiàn)了，就調(diào)配所有資源去打今日頭條，抖音出現(xiàn)了，就轉(zhuǎn)移所以精力去打抖音。”這種打法的劣勢是當遇到比自己靈活的敵人的時候，極容易被拖入一場又一場新的戰(zhàn)爭。
一個鮮明對比是，幾年前阿里受到京東挑戰(zhàn)的時候，阿里是怎么做的？
1.硬磕京東占有優(yōu)勢地位的3C領(lǐng)域；2.做天貓超市，賠錢也要做；3.投資蘇寧；4在服飾等關(guān)鍵領(lǐng)域力推二選一。
阿里最重要的做法，是去直接阻止京東做女裝和快消品，這樣讓京東的客戶結(jié)構(gòu)永遠是高價值男性為主。
馬云曾經(jīng)在浙商大會上發(fā)言，大概意思是，馬云說他最近運營公司有一個心得，一個公司去處理一些棘手的問題就像救火員救火一樣，你不要火燒到哪里你就追到哪里，你應(yīng)該提前在它燒過去的地方挖一條溝，讓火燒不過來。
阿里在面對競爭的時候，一是成體系；二是有思路——不是去滅火，不是只跟對手打?qū)κ肿钌瞄L的正品、物流、體驗，那是拼長板，阿里是打?qū)Ψ降亩贪?，讓你永遠過不來。
“情報體系也是被騰訊長期忽視的一塊系統(tǒng)?！鄙鲜龌ヂ?lián)網(wǎng)公司高層說。
微視對于“敵情”的要求，僅限于每個員工被要求去研究抖音的玩法和盡量多的了解其具體情況。一位騰訊人士告訴《財經(jīng)》記者，但這并非一個強制的要求。相比之下，美團與字節(jié)跳動這樣的新興勢力在理解競爭上更加超前，同時，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最厲害的情報網(wǎng)絡(luò)。
“時代變了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)水準顯著提高，以前騰訊靠體能靠天賦就能跑得比別人快，現(xiàn)在隨便一個業(yè)余選手都有可能與職業(yè)選手一較高下，騰訊曾經(jīng)的防御系統(tǒng)在現(xiàn)在來看顯得落后?！币晃或v訊PCG人士說。
“防御體系？”另一位騰訊中層問道，“有防御，但有體系嗎？”
組織難題與架構(gòu)調(diào)整
微視長期被指責算法推送不準，刷不出好的內(nèi)容。原因在于微視的內(nèi)容供給量過少，沒有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，擁有再精準的算法也白費。以及，啟動時間晚、過多關(guān)注增長讓社區(qū)內(nèi)部的UGC氛圍很難培養(yǎng)起來。
2018年初復(fù)活微視后，最初負責微視的團隊來源于SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群），帶頭人是騰訊副總裁梁柱。梁柱在2003年加入騰訊后，一直擔任社交產(chǎn)品和QQ空間的負責人。他成功打造了QQ音樂和全民K歌，這兩項戰(zhàn)績讓他承擔起復(fù)活微視的重任。
梁柱最初的策略是積極在平臺上引入MCN機構(gòu)以及知名的頭部網(wǎng)絡(luò)達人，充實平臺上更加專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。
不過這條路遇到了兩個難題。首先是外部的競爭環(huán)境，抖音在崛起的過程中已經(jīng)將大量MCN和優(yōu)質(zhì)達人綁定；而具有規(guī)模效應(yīng)的抖音能夠提供給達人更多的空間：比如龐大的粉絲量、成熟的商業(yè)化空間。
更大的挑戰(zhàn)來源于內(nèi)部，是產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾。
企鵝號是騰訊內(nèi)容體系的統(tǒng)一分發(fā)中臺，天天快報、微視、QQ瀏覽器和QQ看點的內(nèi)容都來自企鵝號。企鵝號也掌握著財權(quán)，它決定是否和作者簽約，以及與作者進行分成、補貼的結(jié)算。
從業(yè)務(wù)形態(tài)上看，企鵝號與各前端的平臺打配合是必然，但從組織上看，當時的組織架構(gòu)導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)在配合過程中避免不了互相的角力。
企鵝號的負責人是侯曉楠，與當時天天快報、QQ瀏覽器這些信息流產(chǎn)品的匯報對象同屬于OMG的VP林松濤；而微視的匯報對象則是SNG的VP梁柱。匯報對象不同導(dǎo)致了向上負責的對象不同。
最常見的矛盾就是內(nèi)容團隊和微視算法團隊的分歧。企鵝號推送的內(nèi)容被微視團隊長