理，他們得到的提拔比較快。
據(jù)調(diào)查，項目很少由于技術(shù)和“硬”方法方面的原因而失敗，卻常常因為組織、人、管理等“軟”能力方面的原因而失敗。組織、人、管理無不涉及到項目的溝通管理，可見項目溝通在項目管理活動中所占的份量。項目溝通不利由此造成的損失也是多方面的，如：人力、物力、財力的浪費，還有在大部分情況下最為重要的時間資源浪費和人員關(guān)系的破壞，甚至生命財產(chǎn)的損失和整個項目的徹底失敗。
三、加強系統(tǒng)集成項目管理的建議
(一) 詳細制定項目計劃
項目計劃的詳細制定對項目過程的控制有著不可小視的作用。系統(tǒng)集成項目中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整;制定計劃要各部門共同參與，因為系統(tǒng)集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定;在項目計劃制定過程中必須清楚五個基本問題：項目做什么、如何做、誰去做、何時做及花費多少。項目要完成什么樣的事情即項目目標，這是項目經(jīng)理和項目組成員在檢查技術(shù)目標時要明確的;項目如何進行即項目任務(wù)，技術(shù)目標是要靠制定工作分解結(jié)構(gòu)圖實現(xiàn)的，并把機構(gòu)有關(guān)單位負責何項工作較詳細地具體化到工作分解結(jié)構(gòu)圖中去;在何時完成任務(wù)即進度表，計劃工作更進了一步，討論每一項工作需多長時間及在何時實施、每項工作需用哪些資源等問題;花費多少即預(yù)算，實施這一項目需要多少經(jīng)費。在制定項目計劃時必須由項目組成員利用工作分解結(jié)構(gòu)圖(WBS，Work Breakdown Structure)將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖，把各工作單元在項目中地位與構(gòu)成直觀地表示出來。系統(tǒng)集成企業(yè)必須注重對客戶進行管理，在項目計劃開始時要對以往項目的記錄信息進行分析，在此基礎(chǔ)上制定項目計劃。如果項目沒有原始記錄，就必須在之前進行客戶需求分析，可行性研究，從而得出項目計劃的客觀資料。項目計劃一定要涉及到每一個分項目的工作內(nèi)容，這樣可以使項目管理者合理地評估時間和成本，編制出可操作的時間計劃。項目計劃制定出來后，由于其具有一定的不明確性，會使項目計劃出現(xiàn)變動，此時，一定要及時改動項目上的實施細節(jié)，使項目進度能在計劃的控制范圍內(nèi)，否則項目團隊最終只能喪失控制力。
(二) 有效控制項目范圍
在需求日益變化，客戶普遍聲稱需求變化是合理的、是其應(yīng)有權(quán)利的時代，控制項目范圍將面臨更多的挑戰(zhàn)和需要更多的創(chuàng)意。當工作進行時，不可避免的會出現(xiàn)變化，如：客戶要求追加一項在計劃階段未曾預(yù)想的功能特性，也許是市場機會已經(jīng)發(fā)生變化等問題。項目經(jīng)理就要對此變化立即采取行動。對于客戶的要求和市場形勢的變化，一定要及時溝通，因為這一項變化，會導(dǎo)致項目在工期、質(zhì)量保證、可用資源的增加，對項目范圍的變更進行詳細的交涉，確定之后再形成文件，歸檔。若客戶或者利益相關(guān)者否決對項目時間、資源上的支持，那么客戶的要求就不能給予實現(xiàn)，這些原則項目經(jīng)理都必須堅持做到，否則，項目進行時得到客戶暫時的滿意，而項目的延期完成會導(dǎo)致所有利益項目者對項目整體的不滿意。為規(guī)范化項目變更管理，需要制定明確的變更管理流程，其主要內(nèi)容是識別并管理項目內(nèi)外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作范圍變更的因素進行識別;確定確實需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實際發(fā)生的變更。
(三) 實施項目溝通管理
項目溝通管理，就是為了確保項目信息收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過