的九成以上都與溝通相關(guān)，而這種溝通包括寫文檔，開會，進行一對一的對話，打電話或者發(fā)電郵。團隊成員的聲音如果被埋沒，項目注定走向失敗。如果不進行溝通，就沒有辦法傾聽到他人的聲音，無法收集到建議與意見。
像幼苗一樣，項目團隊的成長需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)愛，需要你給他們提供成長的空間與“養(yǎng)料”。與項目團隊之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進行，積極征求反饋意見，推動團隊積極溝通，積極參與項目。
因此，必須注意以下這些跡象：
如果通常都很積極的成員開始缺席會議或者沒有定期更新報告，你需要找他們弄清楚是為什么。
如果團隊成員彼此疏遠或者不參與團隊討論，要跟他們聊聊這個問題。有些時候當(dāng)某個團隊成員發(fā)言時，有的人會站出來否定其想法或者做出評論，結(jié)果這位成員以后就不再發(fā)言了。要注意這種潛在的危險行為。
不要把“沒有回應(yīng)”當(dāng)作是接受。被動地接受可能使項目夭折。一些項目經(jīng)理以為可以通過電子郵件說“如果我三天都沒有得到答復(fù)，我就認為你同意并接受這項要求”。只有當(dāng)項目成員積極接受你的要求，項目才可能順利進行下去。
在項目開始前停止項目。很多公司希望提高生產(chǎn)力，改善資源的分配。這些企業(yè)特別關(guān)注組合管理，而這種管理方式可以確保得到立項的都是正確的項目。之所以要進行項目組合管理，是因為很多正在進行的項目可能沒有給公司增加真正的價值。如果未能將問題項目在開始前就停掉，結(jié)果就是將時間和資源浪費在注定要失敗的項目上。
很多公司都覺得自己沒有足夠的時間去做規(guī)劃。規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致了執(zhí)行混亂和資源浪費。實際損失已經(jīng)超過了單單一個項目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因為缺乏項目執(zhí)行管理而逐漸產(chǎn)生了項目組合管理這樣一個較新的概念。越來越多的公司高層開始更多地直接參與項目過程的監(jiān)控。他們希望執(zhí)行好的項目，從一開始就停止問題項目或者是缺乏價值的項目。
不可自負。項目管理中一個很大的爭議是關(guān)于項目經(jīng)理是否應(yīng)該是所掌控項目領(lǐng)域內(nèi)的專家。如果是專家就很麻煩，因為這有可能導(dǎo)致不聽團隊的聲音而一意孤行。
舉例來說，新近被任命為項目經(jīng)理的賈斯丁要負責(zé)一個項目。他以前是一個開發(fā)人員，現(xiàn)在是應(yīng)用程序開發(fā)項目的經(jīng)理。他組建了一支團隊，并要求團隊成員評估各部分完成的時間。一個開發(fā)人員估計他完成某項任務(wù)大概要120個小時。賈斯丁回應(yīng)說：“120個小時?應(yīng)該只用60個小時就能完成。我就做得到?！?/span>
賈斯丁作為專家所帶來的問題是，他開始依仗自己的經(jīng)驗而不是團隊的能力。很多卓有成效的項目經(jīng)理卻會用這個例子來說明為什么他們得是相關(guān)領(lǐng)域的專家。他們會說這樣的項目經(jīng)理就可以分辨開發(fā)人員是否估算不準。這確實是事實，但是這不能回答專家是否就更有效率的疑問。如果項目經(jīng)理是專家，他必須克制自我，依賴團隊的能力，而不是依賴他自己想什么。
因為被賦予進行項目管理的權(quán)力，項目經(jīng)理的自負還會在這方面制造問題。項目經(jīng)理最大的優(yōu)勢之一就是更容易接觸到公司高層，也更容易被他們所看到。但是，這也是項目經(jīng)理最大的劣勢之一。被人看到的時候，項目經(jīng)理有時會忘記自己是個推動者，而非實行者—項目經(jīng)理應(yīng)該在幕后工作，將團隊推到幕前。項目經(jīng)理的工作是保證團隊成員能夠獲得成功所需的一切。
出了錯就要承認。有時，項目經(jīng)理要負責(zé)扭轉(zhuǎn)那些簡直無藥可救的失敗項目。有些項目經(jīng)理覺得取消項目可能影響不好。盡管在項目完成前停止或者取消一個注定失敗的項目可能影響不好，但是對公司來說有很多好處。為