騰訊創(chuàng)業(yè) | ID：qqchuangye
對于一個公司來說，增長效率創(chuàng)新永遠是很重要的三件事情。
作者 / 億萬
來源 / 經(jīng)緯創(chuàng)投（matrixpartnerschina）
本篇文章圍繞的問題是——增長第二曲線與第三曲線如何打造。
我們拋開底層思維與認知邊界的探尋，試著還原這個問題，發(fā)現(xiàn)其實它還是很有現(xiàn)實意義的。
很多創(chuàng)業(yè)者起家的業(yè)務雖然還在成倍增長，但畢竟不在邁特爾波特的理想化商業(yè)世界里（這個世界里牛逼模式開掛，只做好一個主營業(yè)務就夠了），因此都會有可能面臨選擇，并且需要布局下一個增長引擎，同時加寬護城河的時候。
創(chuàng)始人實際的思考是，新的業(yè)務有了想法以后如何有效組織孵化，既能借老業(yè)務的力，但又不能受老業(yè)務組織和流程慣性影響。
在實際的操作過程中，新業(yè)務的孵化是存在一些技術性難點的。比如到底是新人新業(yè)務，還是老人新業(yè)務？如果采取了混合搭配制，新老團隊什么比例是最合理的？
公司應將收入的多少投入用于新業(yè)務的嘗試？如何考核與激勵創(chuàng)新業(yè)務團隊？如何在允許試錯的同時，讓老業(yè)務骨干覺得公平？如何容忍失敗，何時考慮止損？
創(chuàng)始人在討論這個問題的時候，多半是因為他們希望通過思考如何系統(tǒng)性組織和激勵創(chuàng)新，從而不斷孵化新業(yè)務。
我們討論的大前提是新業(yè)務的商業(yè)邏輯是合理的，新業(yè)務符合公司的商業(yè)意義。在這個基礎上，我們把李想與學員的部分討論，總結(jié)如下。李想是為數(shù)不多可以將實戰(zhàn)經(jīng)驗加以總結(jié)提煉為體系打法的創(chuàng)始人。以下，Enjoy：
李想 億萬導師
1981年出生，中國年輕的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者代表，先后創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)、汽車之家、車和家。2015年7月至今，任車和家創(chuàng)始人、董事長兼CEO。車和家致力于用科技改變出行，讓更多人受益。2018年10月，車和家發(fā)布智能電動車品牌理想智造。
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讓經(jīng)歷過成功的老人去帶新業(yè)務
新業(yè)務的關鍵點在于老業(yè)務的基礎是什么樣的。如果老業(yè)務已經(jīng)是利潤非常健康的“現(xiàn)金奶?！保医ㄗh讓經(jīng)歷過成功的老人去帶新業(yè)務，他們更有信心，也能很好地調(diào)動企業(yè)的資源。這時候讓新人去做老業(yè)務，老業(yè)務健康有序，更容易上手。
如果公司的老業(yè)務是因為做得不好，而不得不去做新業(yè)務，那么用新人老人沒什么區(qū)別，因為也都沒成功過，也都沒有什么大的威望。這時候甚至新人做新業(yè)務會更好一些，壞毛病和團隊內(nèi)的負面情緒會更少。
雖然都是新業(yè)務，但是——
老業(yè)務的基礎決定了新業(yè)務的用人方式是天壤之別。
CEO要放多少精力在新業(yè)務上，這個取決于業(yè)務的重要性。我覺得在創(chuàng)業(yè)初期，還是應該集中資源在少數(shù)，甚至唯一的業(yè)務上，而不是擴展更多的新業(yè)務。創(chuàng)業(yè)企業(yè)千萬別學大企業(yè)，因為資源是不一樣的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)資源少，就應該集中在極少數(shù)的業(yè)務上，才有勝算。
很多時候我們?nèi)谫Y多了、錢多了、股東多了，每個投資人都出個主意做個新業(yè)務，其實非常糟糕。
戰(zhàn)略最重要的一點是：集中資源在最重要的事情上。
創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略應該是集中全部的資源在一個業(yè)務上，這樣才有勝算。和大企業(yè)比拼業(yè)務豐富，資源多，基本上是自殺。
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你考核什么，就會獲得什么
新人和新團隊的加入，創(chuàng)始人一定要避免“找救世主”的心態(tài)。這個世界上沒有救世主，錯誤的預期和不切實際的心態(tài)，會讓新人進來定位錯誤，也會讓老人心態(tài)發(fā)生對立的變化。必須與核心團隊先把團隊為什么引入新的高管達成共識，不找救世主，新人就是核心團隊的一份子，為了更好的發(fā)展而彌補我們的短板。
創(chuàng)業(yè)者最容易出現(xiàn)的問題