在看索契冬奧會時我們會發(fā)現(xiàn)滑冰比賽時，矮個子往往比高個子占便宜，個子矮，重心低，就不容易摔倒。在金字塔形的組織中，過多的層級，就像一層又一層的洋蔥，將決策者包圍在組織中央。組織核心與客戶相距千里，決策者對于客戶的感知蒼白，而真正與客戶接觸的一線員工，卻無發(fā)言權(quán)。只有降低組織的重心，才能更接地氣（市場），才能快速應對市場的變化。
華為的組織運作從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變，將決策重心下移，讓驅(qū)動公司增長的發(fā)動機從領(lǐng)導者和機關(guān)變?yōu)橐痪€團隊。這也就是任正非所說的，“讓一線呼喚炮火”。至于原因，任正非表示：“機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必需的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一天思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是‘推’的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機制上去，或者說，是‘推’‘拉’結(jié)合，以‘拉’為主的機制。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?/span>），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本”
任正非以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了跑兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓練。當發(fā)現(xiàn)目標后，計算出必要的作戰(zhàn)方式，期按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消滅了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。
華為公司以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。
21世紀的信息化戰(zhàn)場是班長的戰(zhàn)爭。在華為公司，這些“班長”就是一線的項目經(jīng)理，包括交付項目、研發(fā)項目、市場項目等。但班長的戰(zhàn)爭絕不是班長們的孤軍奮戰(zhàn)，機關(guān)要積極轉(zhuǎn)變服務(wù)與支持機構(gòu)，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。所謂“小前端，大平臺”，前端建設(shè)高、精、專的精兵隊伍，后端建設(shè)區(qū)域、機關(guān)兩級平臺，配套全球能力中心建設(shè)，提供專業(yè)能力和知識共享，W為前端提供有效的支持。
任正非表示：“公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項目將成為未來業(yè)