從零起步的玩家。
在唐光亮看來，總結(jié)傳統(tǒng)的B2B經(jīng)驗(yàn)就可以感受到，傳統(tǒng)生鮮電商的撮合交易，難免會(huì)遇到上下游資源分散，訂單量規(guī)模小難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)等問題。也正因?yàn)槿绱?，唐光亮認(rèn)為，只有具有便利店資源，擁有快消品供應(yīng)鏈基因，從事過快消品零售的企業(yè)，在拓展社區(qū)團(tuán)購市場(chǎng)時(shí)才更有價(jià)值，擴(kuò)張速度也會(huì)更快。
這就像是早期的生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)，從最開始的優(yōu)惠補(bǔ)貼爭(zhēng)搶用戶，到之后考核供應(yīng)鏈資源，誰能在前期吸引到更多忠實(shí)用戶，誰就能掌握到更多的市場(chǎng)話語權(quán)，從而更快形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。而在社區(qū)團(tuán)購的競(jìng)爭(zhēng)中，前期競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不止是用戶，更在于線下的團(tuán)長(zhǎng)資源。
“這是一場(chǎng)點(diǎn)位資源的卡位戰(zhàn)，只有銷量足夠多，才能擁有更大的議價(jià)權(quán)，體現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)來看，點(diǎn)位資源的價(jià)值更甚于供應(yīng)鏈資源的價(jià)值。”在唐光亮看來，要形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)一方面要具有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)整合能力，另一方面是要通過規(guī)模倒逼。就考拉精選而言，前者依托于此前團(tuán)隊(duì)的快消品經(jīng)驗(yàn)，可以在日后的經(jīng)營中沉淀打磨，而后者則是需要前期進(jìn)行重點(diǎn)突破的環(huán)節(jié)。否則再好的供應(yīng)鏈資源，如果沒有訂單支撐也難以發(fā)揮作用。
團(tuán)長(zhǎng)資源是有限的，唐光亮很清楚的認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，但他也表示，盡管平臺(tái)的發(fā)展需要快速去拓展線下點(diǎn)位資源，但也需要保證線下點(diǎn)位資源的運(yùn)營和服務(wù)質(zhì)量。據(jù)了解，對(duì)于考拉精選的團(tuán)長(zhǎng)審核標(biāo)準(zhǔn)，需要團(tuán)長(zhǎng)擁有實(shí)體便利店，開團(tuán)微信群保證人數(shù)在110人以上。
為了保證點(diǎn)位拓展速度，同時(shí)確保運(yùn)營質(zhì)量，考拉精選將目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)置的二線城市與四線城市之間。目前，考拉精選的服務(wù)覆蓋主要在長(zhǎng)沙，唐光亮稱，只有在長(zhǎng)沙地區(qū)日線日均交易額100萬元的時(shí)候，才會(huì)將平臺(tái)服務(wù)進(jìn)行區(qū)域復(fù)制。
對(duì)于未來社區(qū)團(tuán)購的行業(yè)預(yù)判，唐光亮認(rèn)為，盡管當(dāng)前很多人把社區(qū)團(tuán)購形容為新一輪的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，但不同與早期團(tuán)購的競(jìng)爭(zhēng)，社區(qū)團(tuán)購的角逐至少在3年內(nèi)不會(huì)分出結(jié)果。
“這是一種比阿里平臺(tái)模式要重一點(diǎn)，比京東自營模式要輕一點(diǎn)的模式，企業(yè)前期都在投入資金進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，很難在1-2年內(nèi)分出高下?！碧乒饬帘硎?，未來社區(qū)團(tuán)購的核心競(jìng)爭(zhēng)店主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈整合、分揀中心、自提點(diǎn)三方面，這也是未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)繞不開的三項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè)。
同時(shí)在唐光亮看來，未來社區(qū)團(tuán)購競(jìng)爭(zhēng)的主要形態(tài)可以歸納為依托于自提點(diǎn)的“零庫存”模式和依托于前置倉的“有庫存”模式。他預(yù)計(jì)，至少在三年后社區(qū)團(tuán)購才能真正產(chǎn)生第一批獨(dú)角獸，而在此后依然會(huì)形成多元化競(jìng)爭(zhēng)的局面。
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