件中常見的一些問題。而這樣的人員的培養(yǎng)需要幾個月甚至更長的時間。而如果在關(guān)鍵的時刻核心人員的離職會給項目的推進帶來毀滅性的災難。
9)、明確項目獎勵和懲罰制度;
怎樣避免人才的流失?怎樣讓員工對項目充滿激情?怎么避免軟件實施過程中員工的不公平對待造成的情緒化(干多干少都一樣)?怎樣最大程度的防止錯誤的發(fā)生?這些內(nèi)容都要有一定的機制來保障和約束，那么最有效的方法就是建立起項目獎懲制度。
10)、基礎(chǔ)資料編碼的規(guī)范化和擴展性規(guī)劃
要蓋一座高樓大廈就必須打好根基，對于ERP系統(tǒng)來說基礎(chǔ)資料就是這座高樓大廈的根基，基礎(chǔ)資料的重要性可想而知。
11)、20/80原則
目前很多項目中20%的需求在實施和開發(fā)的時間占到了整個項目總工作量的80%，對于這樣的需求要進行討論再討論，確定最優(yōu)解決方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。
12)、業(yè)務(wù)流程反復測試和校驗
任何產(chǎn)品都是存在BUG的，像微軟這樣的軟件帝國都不敢說他的產(chǎn)品沒有BUG，所以必須在實施方案確定后按照實施方案來跑產(chǎn)品，尤其是核心流程的反復測試和優(yōu)化。
13)、項目資源的保障
資源主要來講還是人的保障，如果只購買了產(chǎn)品而沒有人來實施和開發(fā)，項目不可能做好。
14)、加強項目核心人員的培訓和培養(yǎng);
客戶方核心項目成員一但培養(yǎng)出來后，他就可以支撐起客戶方業(yè)務(wù)的一片天，一些實施業(yè)務(wù)便可交由他來做。這樣無論對客戶方人員的成長及后續(xù)的維護都是有好處的。
15)、基層操作人員的培訓培訓再培訓
基層操作人員經(jīng)常反饋的問題是產(chǎn)品不好用。為什么不好用呢，無非是操作習慣的變更和操作方法的問題。所以培訓一定要貫穿項目實施的始終，改變操作員的習慣，認知我們的產(chǎn)品為企業(yè)帶來的好處，不能用局限的眼光來看待產(chǎn)品。
16)、遵循PMP管理中的指導思想，抓住九大知識領(lǐng)域中重點進行管控，有的項目側(cè)重于項目時間的管理、有的項目側(cè)重于項目質(zhì)量的管理、有的項目側(cè)重于風險的管理、有的項目側(cè)重于成本的管控，在具體實施項目的同時要根據(jù)項目側(cè)重點的不同來管控項目。
2、為什么有一些項目會失敗，失敗的原因在哪里?
當一個項目失敗后，失敗原因這個皮球往往就會踢來踢去。 銷售人員說實施人員水平低、在項目上不努力、要是更換一個水平高的實施人員也不至于項目失敗;實施人員說銷售人員過度承諾、客戶需求無止境、產(chǎn)品BUG多、開發(fā)團隊的支持跟不上等，要不是這些因素，項目也不會這樣子;開發(fā)人員說客戶需求不明確，造成開發(fā)出來的產(chǎn)品改來改去，多次返工。
問題到底在哪里?到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題?是單純的某個人的責任嗎?或者是單純的某個部門的責任嗎?答案是：“不是”!
那么問題到底出在了哪里?答案是：“甲乙雙方各打10大板，雙方都有責任!”
首先是實施方的問題：
A實施方團隊更換頻繁，我接觸過的項目有的最多換了10任項目經(jīng)理;
B項目沒有資源保證，實施人員今天3個人在現(xiàn)場實施，明天就有可能1個人單獨奮斗了，拿1個人當3個人用;
C銷售人員為了簽單和業(yè)績，承諾再難的需求我們也能實現(xiàn);
D為了保證按時上線，在業(yè)務(wù)理解不深，需求沒有吃透，理解了差不多的情況下就開始了實施過程;
E 同工不同酬，消極怠工;
F產(chǎn)品BUG問題； G項目經(jīng)理控制不住客戶的需求，導致客戶的需求越來越多，產(chǎn)品很難交付。
其次是客戶方的問題：A系統(tǒng)上線之前