作為項目經(jīng)理不僅要懂專業(yè)，懂項目管理，還要懂領導力。因為在計劃與執(zhí)行之間，存在一條巨大的鴻溝，要想把項目計劃變成團隊的行動和結果，項目經(jīng)理必須要懂領導的藝術。只有這樣，才能保證項目的執(zhí)行與落地，讓項目相關方滿意。
大多數(shù)項目經(jīng)理通常都面臨著這樣的問題與挑戰(zhàn)：他們是技術出身，懂技術、重業(yè)務，但往往輕視人和團隊的管理。他們擁有理性思維，凡事喜歡管控、親力親為。多年的工作習慣，形成了典型的項目管理思維方式，習慣用項目管理的流程與方法來管理人和團隊。
項目管理是基于事的流程體系，通過輸入控制輸出，而人和團隊的管理卻不能應用這樣的方式，因為影響人的變量很多，它會因人、事、環(huán)境而變化。對于事的管理流程是“硬”的，而對于人的管理流程則是“軟”的。如何管理事，可以采用流程管理的方式，通過輸入控制輸出。但人的管理則不能這樣理性。
如何領導人，如何激發(fā)人，如何讓人想干、會干、能干，是比管理任何機器設備都難的事情。在項目管理中，最高的境界是，“軟”的要做“硬”，“硬”的要做“軟”。“軟”和“硬”相結合，既對立，又統(tǒng)一，這是項目管理成功的秘籍。
在項目管理工作中，經(jīng)常有人問：什么情況下，可以說，一個項目成功了?項目管理成功了?項目經(jīng)理成功了?答案是按時、按質、按量交付項目成果。這就是《PMBOK指南》中所說的“金三角”，即項目的三維限制。
如果一個項目按時、按質、按量交付，客戶是否一定會滿意?項目的發(fā)起人是否一定會滿意?團隊是否一定滿意?答案是否定的。因為項目按時、按質、按量交付，充其量只是項目的最終結果。因為相關方從自己的根本利益出發(fā)，他們不僅要求項目的結果，他們還期待項目的過程，一要規(guī)范，二要受控。沒有過程的規(guī)范和受控，項目相關方哪里可能會滿意?
所以，項目經(jīng)理不僅要專業(yè)技術強，流程管理強，做好項目的過程管理，能夠按時、按質、按量交付過程結果和最終結果，還需要對相關方有深刻的把握，了解相關方需求，洞察相關方的心理和情緒變化。然而現(xiàn)實的項目經(jīng)理對人的研究，往往是短板。這就需要項目經(jīng)理的思維要感性一些，態(tài)度要人情化一些，凡事不僅講邏輯，還要講情感和情緒。
在工作中，項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的權力不夠。那么，項目經(jīng)理該如何提升自己的權力，讓團隊成員聽指揮，讓相關方滿意?這就要求項目經(jīng)理具備一定的素質和能力。
《PMBOK指南》第6版特別引入了項目經(jīng)理的“能力三角形”，包括項目經(jīng)理應該有的素質和能力：項目管理技術、領導力、戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。
項目經(jīng)理如何實現(xiàn)從技術到管理、從管理到領導，成功交付項目，贏得相關方的滿意，從傳統(tǒng)管控方式到現(xiàn)代領導方式的轉型?這就要求項目經(jīng)理掌握如下七大核心要素，如圖1所示。這是一個系統(tǒng)框架，一套實用的轉型路線圖。
圖1 項目經(jīng)理轉型框架
在領導別人之前，項目經(jīng)理首先要做好自我領導。這意味著項目經(jīng)理內心深處要有正確的價值觀， 才能進行項目管理、領導和決策。也就是說，項目經(jīng)理要有很強的目的感，了解自己的角色和身份，知道怎樣給客戶、團隊自己增加價值。
如果項目經(jīng)理內心有對錯觀，其想法、感覺、言行就會很和諧，就會誠實地對待自己的工作， 把精力聚焦于探索實現(xiàn)諾言，率領項目團隊達成項目目標上，做自