很多公司在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不可避免都會(huì)遇到人手緊張等問(wèn)題。但不論如何，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的第一責(zé)任人這一點(diǎn)是不能含糊的。項(xiàng)目經(jīng)理的確不必陷入技術(shù)細(xì)節(jié)中，而應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目整體的大環(huán)節(jié)，但是這個(gè)度是要把握好的;同樣，項(xiàng)目經(jīng)理也可以不必長(zhǎng)期呆在現(xiàn)場(chǎng)，但是他不能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)失去把控;任命項(xiàng)目副經(jīng)理或項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理這一做法本身是值得商榷的，決策權(quán)力一旦分散勢(shì)必導(dǎo)致混亂。如果項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中做決策需要有相應(yīng)的技術(shù)背景來(lái)做支撐的話，那么選擇一位不懂技術(shù)的人來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這是錯(cuò)誤的;如果項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的確需要項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)或者說(shuō)某些關(guān)鍵階段在現(xiàn)場(chǎng)，那么項(xiàng)目經(jīng)理不去現(xiàn)場(chǎng)也是不對(duì)的。技術(shù)專家就是技術(shù)專家，他可以為項(xiàng)目經(jīng)理出謀劃策提供支持，但不能替項(xiàng)目經(jīng)理決策。當(dāng)然，如果他能跳出技術(shù)細(xì)節(jié)，看到整體的大畫面，那是再好不過(guò)的事情，那樣一來(lái)他就成為了實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)理了。

　　企業(yè)高層在選人的時(shí)候，總是想著發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)項(xiàng)，這本身沒錯(cuò)，但如果組織分工設(shè)置不當(dāng)，就是埋下了隱患。換句話說(shuō)，很多時(shí)候想兩頭兼顧是很難的，兩頭都要得搞不好一頭也得不到。取舍的藝術(shù)很多時(shí)候就是平衡的藝術(shù)，這確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。個(gè)人建議，這個(gè)項(xiàng)目不妨讓技術(shù)專家也就是執(zhí)行經(jīng)理直接代行項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。日常事務(wù)直接處理，遇到大事再匯報(bào)給公司高層(或內(nèi)部項(xiàng)目管理專家)幫助決策即可。從公司整體角度看，項(xiàng)目型企業(yè)要想長(zhǎng)期存續(xù)，項(xiàng)目經(jīng)理從技術(shù)人員中選拔還是一條最穩(wěn)妥的路線，因?yàn)檫@保證了公司核心骨干的穩(wěn)定，而且很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理這一職位還是無(wú)法與技術(shù)脫離的。至于解決問(wèn)題做決策和協(xié)調(diào)所需的軟技能，完全可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)或成立項(xiàng)目管理專家委員會(huì)或外部聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)解決。

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