在一個項目獲得批準(zhǔn)之前，它必須要有部門負責(zé)人的支持。只有這樣它才能進入初審。在這里，項目發(fā)起人向委員會陳述這個想法，然后委員會成員舉手表決。如果項目獲得批準(zhǔn)，這項提案就會繼續(xù)到下一個層級——中審階段。 在中審階段，如果獲得可預(yù)見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟于事，因此發(fā)起人要陳述詳細的成本收益分析。如果項目通過了中審，它將進入到第三個階段，或者叫詳細商業(yè)計劃階段。只有非常復(fù)雜，而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段。通過這個工作流程，每個人都可以看到項目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準(zhǔn)。太保集團也能預(yù)計項目收益，并評估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動。
良好的管理機制離不開人的因素。CIO在組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。好的項目經(jīng)理選擇對的項目。 項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關(guān)系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會幫助CIO對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。 良好的管理機制還需要保證業(yè)務(wù)部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項目的投資決策必須既有廣度也有深度。
3、如何將工作任務(wù)合理排序呢？
一些CIO在管理多個項目時的經(jīng)驗教訓(xùn)：
確定你是否已經(jīng)超負荷運轉(zhuǎn)。如果是的話，那么很可能你繼續(xù)進行的任何一個新項目都會失敗。
習(xí)慣性地不斷將項目任務(wù)排出優(yōu)先次序。
學(xué)會代表一個團隊，以團隊的形式工作。
為每一個項目創(chuàng)建一個帶有時間進度的項目日歷——確認主要的項目轉(zhuǎn)折點和他們的日期，然后你就可以確定你要集中關(guān)注于哪一個項目轉(zhuǎn)折點。
不要對每一個項目使用不同的報告格式。使用一個整合的項目匯報工具，它可以讓你使用一個標(biāo)準(zhǔn)來進行獲取和匯報工作。
專注于移動互聯(lián)網(wǎng)新興領(lǐng)域，深入研究和了解移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)動態(tài)。
不要坐在你的辦公室里等待結(jié)果。作為CIO，你應(yīng)該穿上運動鞋，每天在你的團隊之間轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。
為你自己創(chuàng)建一個單獨的項目進度。這可以讓你了解到有什么事情發(fā)生。
CIO可以創(chuàng)建一個多個項目的核對表，它可以幫助CIO來有效地獲取并匯報所有項目的工作情況。對多項目需求的良好管理同時帶來了合理清晰的工作流程。項目經(jīng)理普遍存在“三拍”現(xiàn)象，即項目來了拍胸脯;有了困難拍桌子;出了問題拍票子。這種現(xiàn)象的根本原因是項目管理人員對整個項目的工作量不是很清楚，對可能存在的問題預(yù)見性不強。而引入了良好的項目需求管理機制和工作方法后，項目管理人員可以明確工作任務(wù)和時間要求，增強工作的計劃性，提高項目運作的效率，同時減輕管理人員的負擔(dān)。