有沒有降低行業(yè)成本？
有沒有提升行業(yè)的效率？
如果四點都做到了，你終究會成功！但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高、效率更慢，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。
三、管理京東12萬員工，我堅持這幾個原則
一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓(xùn)。
大四的時候，我開了一家餐廳。因為沒有太多時間管理，我每周就去一次，給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。我覺得對員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。
結(jié)果過了兩個月之后，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。
我開始對人性產(chǎn)生了懷疑。我不認為自己有錯，我認為自己一點錯都沒有，我對員工這么好，為什么他們這樣對待我？他們也是從農(nóng)村出來的，為什么要騙我的錢？想了很長時間。
然后，我去了一家日本企業(yè)管理公司的信息系統(tǒng)。日本人那一套管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對應(yīng)？怎么保證數(shù)量精準(zhǔn)？這些都給了我很大的觸動。
我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創(chuàng)業(yè)失敗全是我的錯。
因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，沒有防范漏洞。
從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設(shè)。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么選人？怎么用人？怎么留人？怎么防止“大企業(yè)病”？怎么保證信息通暢，減少部門扯皮？
培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。
如果問我京東運營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。
如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：
1.培養(yǎng)管培生。是我傾注時間和精力較多的一件事情。
每年從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東。
接受完系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，管培生們可以自由選擇，到相應(yīng)部門的具體工作崗位正式開始工作；工作滿半年之后，他們可以進行第二次內(nèi)部崗位選擇；滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。
2.留人。如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。
因為業(yè)務(wù)的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。
我經(jīng)常說要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。
如果這份工作對于配送員來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難真正做好這份工作。
3.七上八下原則。這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。
什么叫七上八下？
就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？
因為我們要保證組織里還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以