；十幾個外包方，扯皮搗蛋踢皮球；工程預算丟東拉西，增補再增補；工程驗收，斡旋再斡旋；設備進廠、人員招聘、物流方案、訂單……沒一件事情是省心的。人力資源優(yōu)化項目，績效考核討論來討論去，就是實行不了，人員招聘，人來人往，合適的人在哪里……
項目，一個又一個！沒有盡頭，這究竟是項目管理還是日常業(yè)務管理？直到某一天，慕然回首，發(fā)現已經穿山越嶺，來到了另一個境界。
古話說，隔行如隔山。有朋友也說，項目不能單獨來談，它需要承載于項目所在單位的文化環(huán)境、思維觀念。我想，如果能夠翻越這山，跨越過專業(yè)與行業(yè)的阻礙，換個角度來看，也許會有一覽眾山小的廣角。這時，知識點和工具不再是重點，更重要的，讓項目管理成為一種思維方式和解決問題的方法，成為你的習慣，那時你會發(fā)現，有不一樣的風景。
項目組合管理與項目群管理，系統(tǒng)觀與整體觀
一個有活力的組織，不管是外部業(yè)務還是內部業(yè)務，為了更快更好地解決某個目標的業(yè)務問題，越來越多的需要以項目形式組織的虛擬團隊，公司層面也越來越需要一個有項目經理素質的人員層次，以便站在整體與系統(tǒng)的角度快速應對和處理跨越傳統(tǒng)部門的業(yè)務目標。
隨著越來越多跨部門項目的開展，更多的人員得到了項目管理的培訓，了解了項目管理，項目的成員開始有了共同的知識背景和共同的感受與價值觀，具有項目經理潛質的人員漸漸涌現，項目文化逐漸得到了培育。
基 于這樣的基礎，公司管理層開始從業(yè)務策略的高度，來推行項目組合管理與項目群的管理。盡管經歷了各種項目的歷練，當真正從業(yè)務策略層面，進行項目組合與項 目群管理時，面對突然擺在眼前的眾多目標和復雜的組織關系和人員，我一度無從下手。唯一能做的，挨個單位地溝通、引導、啟發(fā)，將所有單位提出的項目點，大 大小小的問題和解決措施，各式各樣的文檔，按業(yè)務類別整理再整理。相當長的一段時間，埋在零碎而雜亂的信息和需求中寫WBS， 分析各個活動和事件的邏輯關系、分拆、合并、編號，分析資源的分配、人員的分工與合作；看不懂的，抓住相關人員刨根問底；讀不通的，一點點重新寫過。直到 自己能講得通自己，提交老板，與總體業(yè)務策略碰撞，然后再推翻，再找相關部門溝通，再修改，再提交。反復困繞在項目的分解與組合，項目的交叉與配合，項目 的整合與集成。幾年的時間里，不斷地自下而上的整理，自上而下的分解，不斷地經歷各種不同的項目的過程組織與執(zhí)行，漸漸地，各種業(yè)務，各層次的干系人，各 種項目的開展方式和風險控制點，業(yè)務策略的重點、次重點、非重點項目層次，開始形成了清晰的脈絡。
我 開始體會到不管是項目組合管理、項目群管理，還是獨立項目的管理，萬變不離其宗，主線和核心都是如何確立目標和范圍，運用適當的工具與資源，控制風險，達 到目標。在組合管理和項目群的管理中，更需要在對業(yè)務的熟悉與理解的基礎上，站在整體與系統(tǒng)地高度，規(guī)劃、分解、配置各類項目關系，運用項目資源，平衡和 管理項目接口，最終集成所有分項目目標，實現總體策略。
未來的路
工 作的十二年，也是項目管理一路走來的十二年，回望來路，有一種經歷過后的豁然開朗，我慶幸那些項目的磨練，每一個項目都讓我體會到在沖破種種困難與障礙過 后的收獲與喜悅。人生的路也是我的一個項目，每走一段路程，也需要整理一下總體的目標，因此寫下這些文字，做個里程碑的自查報告，反省一下是不是有些活動 與手段偏離了方向，如何調整和明確下一段路。也許，在感覺山窮水盡的時候，同時已經接近又一村的柳暗花明。