，嚴重缺乏效率，整個社會的交易成本是極高的。最近一段時間在一些城市做項目時，看到了一些值得反思的問題，有些部門拿著中央某些部委的流程和個別說法來簡化部門對一個PPP項目應(yīng)該承擔(dān)起的責(zé)任，也就是通過制度和流程中某些并非重要的問題，簡單地把一個值得深入研究和討論的項目就否定了。最后項目的發(fā)起單位要繞很大的彎子，克服障礙重新提出問題，使得項目工作一再推遲，這種現(xiàn)象已經(jīng)帶有一定的普遍性了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象原因是多方面的，除政府對PPP項目操作缺乏理解外，各部門和單位本位主義嚴重，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意創(chuàng)新和擔(dān)當(dāng)是重要的原因。說NO容易，只需要找到一個理由就可以了，想說YES比較難，需要把相關(guān)因素考慮周全，導(dǎo)致一些部門拿制度和流程說NO成了一種習(xí)慣，而不管這種制度流程的宗旨是什么，也不管這種制度的效力有多大，只要有利于自己說NO，就會被拿來一用。呼吁制度的制定者不要輕易制定操作性的制度和流程，尤其不要制定超越本級政府管理事項的操作性流程和管理制度。
對模式的信任要慎重。模式是對復(fù)雜性的簡化，對模式賦予信任表面看來是對的，實際是對模式的信任之繆。我在《政企合作——新型城鎮(zhèn)化模式的本質(zhì)》已經(jīng)明確提出了自己的觀點，我認為拷貝模式的思想是對傳統(tǒng)“模范”思想的簡單延續(xù)，我用了“?！焙汀胺丁备拍钫f明了通過模范是可以拷貝的，而模式是不可以拷貝的。對模式的信任和拷貝，其實就是對系統(tǒng)復(fù)雜性缺乏基本的常識，因此我提出模式可以學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)的是他的魂而不是他的形。目前對模式的學(xué)習(xí)這種簡化復(fù)雜性行為最突出的問題就是照貓畫虎，對北京地鐵四號線PPP模式的學(xué)習(xí)就存在這樣的問題。
對領(lǐng)導(dǎo)信任不要害了領(lǐng)導(dǎo)。本來一個事情的決策應(yīng)該是這樣的，基層工作者拿出具體的決策參考意見，由決策者進行決策。決策者在決策之前不僅與決策參考意見提供者溝通，還要與相關(guān)的部門、機構(gòu)等進行溝通交流，以此豐富和提升決策者對決策事項的認知。但在現(xiàn)實工作中，有這樣兩種情況導(dǎo)致決策過程中信用關(guān)系被扭曲。一是領(lǐng)導(dǎo)的強勢導(dǎo)致的信任關(guān)系扭曲，有些領(lǐng)導(dǎo)比較強勢，給下屬心理造成一種很強的壓力感，下屬也很難作為，為了回避自己的不作為或無力作為，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的決策采取堅決執(zhí)行態(tài)度，而且在各種場合制造領(lǐng)導(dǎo)非常英明有能力的輿論，這些強勢領(lǐng)導(dǎo)逐漸變成了“能吏”，在不知不覺中，領(lǐng)導(dǎo)開始一步步?jīng)Q策失誤，不斷埋下犯錯誤的種子。二是對領(lǐng)導(dǎo)決策能力的信任導(dǎo)致的問題，在基層工作中，確實有一些領(lǐng)導(dǎo)干部水平很高，社會閱歷豐富，解決問題的能力強，在與下屬多次博弈的過程中，下屬對領(lǐng)導(dǎo)比較服氣，逐漸養(yǎng)成了依賴心理，久而久之導(dǎo)致下屬凡事不動腦子，聽?wèi){領(lǐng)導(dǎo)安排，即使看到一些問題，也認為領(lǐng)導(dǎo)自身有他的道理，這樣長期下去，既害了領(lǐng)導(dǎo)，也害了自己，更害了企業(yè)或事業(yè)。
項目執(zhí)行中對合同信任的誤區(qū)。我國進入依法治國的時代，對制度和合同的信任是必須達成的共識，但是合同往往是復(fù)雜的，尤其復(fù)雜PPP項目的合同。對合同的執(zhí)行有兩種主要的觀點，一是嚴格按照合同執(zhí)行，只要執(zhí)行好簽訂的合同就OK了，我把其稱為“合同論者”。二是把合同當(dāng)作底線，在不違背合同的前提下，雙方圍繞目標共同努力，而不僅僅是圍繞合同轉(zhuǎn)，我把其稱為“目的論者”。講一個一級開發(fā)中政企合作PPP項目的案例，這個項目前一任總經(jīng)理合同意識很強，服務(wù)意識更強，能夠圍繞目的轉(zhuǎn)，是個“目的論者”。雖然在合作過程中發(fā)現(xiàn)很多沒有明確分工的地方，但是作為投資人的代表，總經(jīng)理選擇先主動承擔(dān)起來，在做的過程中逐漸與政府完善合同，為合作項目的長遠發(fā)展和規(guī)避風(fēng)險創(chuàng)造條件，因此幾年合作下來非常順利。這種做法雖然很受政府歡迎，但卻遭到很多“合同論者”的詬病，“合同論者”認為這樣做是有問題的，該政府做的事情就應(yīng)該政府做，沒有明確誰來做的事情也不應(yīng)該由企業(yè)來做。
這個總經(jīng)理離開這個崗位后，換上一個“合同論者”，對合同非常信任，但是對人和事不信任，合同之外的事一概不做，導(dǎo)致政府和上級公司領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)調(diào)，項目多次處于合作崩潰邊緣狀態(tài)，而且浪費了發(fā)展的黃金期，導(dǎo)致雙方合作過程中僵持不下，付出了巨大的高層溝通成本。