在做好事情，專心的雕琢產(chǎn)品、代碼、設計稿。
騰訊內(nèi)部有一個叫“瑞雪精神”的傳統(tǒng)——不要逆乘電梯，要文明排隊等。在阿里，我很快發(fā)現(xiàn)，靠“瑞雪”是無法生存的。
比如，我在支付寶大樓21樓辦公，每天中午如果我不逆乘電梯是下不了樓的——因為大家都逆行了，樓下的同事先坐向上的電梯上來后再下去；
比如同事幾人一起經(jīng)過一個門，我先推開門的話，我會扶著門讓后面的人好過來，但從來沒有其他人這樣做；
再比如，下午發(fā)點心水果，晚上發(fā)夜宵的時候，如果不飛奔過去搶的話，你只能聞著別人吃東西時那個香噴噴的味道，獨自默默的吞口水。
“斯文”在阿里并不是一個好詞。在阿里我“學會了”罵粗口，我發(fā)現(xiàn)不說粗口在這里顯得格格不入。甚至有的上級會說，如果這事搞不定，你就跪下去求他——我不敢想像在騰訊會有這樣的事發(fā)生。
最典型的一次，我在公司樓下上樓時遇到一個沒打過交道的女同事抱著大箱小箱，我主動幫她拿了幾個——是的，很小的一件事。后來這個同事說，在公司這么久第一次遇到有人主動幫忙拿東西。這又讓我疑惑許久。
在阿里我顯得像是個怪人。
曾經(jīng)有人問我騰訊跟阿里的區(qū)別，我說：“書生”跟“土匪”的區(qū)別。但我不覺得阿里這樣不好。
騰訊人之所以“書生氣”，是因為大部分人是需要寫代碼，需要設計產(chǎn)品，需要不斷地學習，不斷地創(chuàng)新模式，不斷地思辨，思辨之后再執(zhí)行，這樣當然要求非常多高學歷的“好學生”，要有理想，有才華，愛創(chuàng)新愛創(chuàng)造講規(guī)則；
而阿里是一個典型的銷售、運營導向的公司，一支在電子商務最前線作戰(zhàn)的部隊，每天跟各行各業(yè)的小商家打交道，幫其他需求奇特的傳統(tǒng)行業(yè)客戶解決問題，更多地講執(zhí)行，要接地氣，要講結(jié)果，要吃苦耐勞，需要每個人都能像獨立作戰(zhàn)。這樣的團隊，不“土匪”能行么？
在阿里，所有人都是那么粗野，叢林生態(tài)，大家都忙著向前沖，沒人有空給你“舔傷口”。
所以你能明白為什么騰訊過去沒把電商做好，而阿里也沒能做成社交了吧。
九型人格把人的九種性格分為：“思維中心”、“情感中心”、“行動中心”。你總不能讓行動導向的人去做思維導向的事的。
業(yè)務決定企業(yè)基因，決定團隊氣質(zhì)。
為什么百度老說要“狼性”，卻不可能變得“狼性”。你試試讓公司里的程序員每天都排隊、集合，跟美發(fā)店的小哥小妹們一樣，站在公司門口大喊“干！干！干！殺！殺！殺！我們是最棒的！保證完成任務！”
一個月后我們來看看離職率。
三、滴滴文化vs. UBER文化
很不巧，滴滴創(chuàng)始人程維同學在創(chuàng)業(yè)前長期供職于阿里巴巴的B2B團隊和支付寶團隊。所以滴滴最大的口號也是阿里那句“擁抱變化”。滴滴是一個典型的運營導向的企業(yè)，也很喜歡用重地面部隊的方式來進行業(yè)務開拓；
而UBER，一個信仰技術的團隊，一個來自“高大上”的美國的外企，在中國招聘了大量出身外企的精英，并且使用輕模式、小團隊就能保證大規(guī)模業(yè)務的順利開展。
這似乎又是兩個“阿里”vs“騰訊”式的對手。于是，是否可以說“運營導向”打敗了“技術導向”呢？
并沒有。
很多人喜歡簡單地把企業(yè)的并購講為誰吃了誰，并由此推導出規(guī)律，比如文前提到的若干并購案，大家就在說是狼性企業(yè)吃了羊性企業(yè)，是北京企業(yè)吃了上海/南方企業(yè)?！菙y程并購去哪兒又怎么講呢？蘑菇街與美麗說的合并又怎么說呢？
資本操作是一個非常復雜的事情，企業(yè)、產(chǎn)品和業(yè)務之間的競爭更不能一概而論，如果只是基因決定，那我們做這個企業(yè)有什么意義？如果一切從一開始就決定了命運，我們在商海、在人海中不斷奮進又為了什么