、成就團(tuán)隊(duì)的目的。對項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)也要有一定的藝術(shù)：要明白給什么樣的項(xiàng)目經(jīng)理授予多大的權(quán)力，才能使他們最大限度的發(fā)揮自己能力的同時，減少權(quán)力使用不當(dāng)帶來的負(fù)面作用。
公司通過明確的制度對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目活動的內(nèi)容、時間和預(yù)算，職能經(jīng)理決定如何給予支持;項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同協(xié)商決定項(xiàng)目組成員，如該成員因故需要離開項(xiàng)目組重返本部門，也必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理雙方協(xié)商認(rèn)可后方可執(zhí)行;項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理直接授權(quán)，職能經(jīng)理既要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。授權(quán)的大小根據(jù)項(xiàng)目級別不同而定，并依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，即項(xiàng)目風(fēng)險越大，項(xiàng)目經(jīng)理得到的授權(quán)就越大。
其次，公司迫切需要一套與項(xiàng)目化管理相適應(yīng)的制度和政策，統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)配置資源，并形成支持項(xiàng)目成功的后臺機(jī)制，這樣才能真正發(fā)揮出項(xiàng)目管理的作用。
最后，每一個項(xiàng)目都應(yīng)設(shè)置一個最高的項(xiàng)目指導(dǎo)者。高層管理者提供明確的、持續(xù)不斷的支持，將會成為項(xiàng)目順利推進(jìn)及項(xiàng)目經(jīng)理克服困難、勇于面對挫折的強(qiáng)有力的精神后盾。項(xiàng)目在實(shí)施過程中會涉及到多個部門，但通常這些部門還有其他業(yè)務(wù)需要完成，因此項(xiàng)目經(jīng)理不能要求他們停下本職工作參與到項(xiàng)目中來。這時，項(xiàng)目經(jīng)理就必須要向高層爭取在一定程度上調(diào)動企業(yè)資源的權(quán)利，這種來自高層管理者的支持會激勵員工，同時也會促進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)順利實(shí)施。
4、激勵，激勵，還是激勵
情景：第二季度的考核出來了，小張的績效評估出乎意料的低，她很生氣，自己的工作做得兢兢業(yè)業(yè)，沒有什么失誤和差錯，憑什么績效成績這么低?她找總經(jīng)理理論。
總經(jīng)理說：“從這個季度開始我們把項(xiàng)目績效列入季度績效考核之中，對項(xiàng)目性工作的情況作合理的評價和考核。你的考核成績與‘在線監(jiān)測’項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題有關(guān)。將項(xiàng)目管理融入到日常管理之中是公司的戰(zhàn)略方向，希望你能夠轉(zhuǎn)變觀念。”
公司里每個人的工作基本都是滿負(fù)荷的，所以項(xiàng)目化員工是雙重職責(zé)的，雖然項(xiàng)目是臨時性的，階段性的，但員工在巨大的工作壓力下，如果沒有一個有效的激勵機(jī)制，項(xiàng)目工作是很難完成的，所以如何有效的協(xié)調(diào)職能工作與項(xiàng)目工作之間的關(guān)系，如何保證員工的積極性，需要一個系統(tǒng)的考核和激勵機(jī)制，將項(xiàng)目管理的結(jié)果納入到各級員工的績效考核中，形成激勵與約束的雙向動力，引導(dǎo)大家形成正確的績效觀。
比如，做項(xiàng)目可以得到激勵，在做項(xiàng)目過程中表現(xiàn)突出者還可以得到最佳項(xiàng)目經(jīng)理獎、最佳項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎、最佳新人獎、最佳項(xiàng)目獎等一系列獎項(xiàng)。員工的晉升必須考核項(xiàng)目性工作，如果只是完成職能工作，其考核可能無法及格。
例如，某公司將員工考核分為職能工作和項(xiàng)目性工作兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)。當(dāng)部門經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理，所管理的項(xiàng)目失敗的話，即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分?jǐn)?shù)滿分也可能只有50分?？己说某晒苯优c年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。
通過考核機(jī)制的改變給全體員工的信號非常強(qiáng)烈：項(xiàng)目化已不再是提倡的活動和推廣的概念，而是公司經(jīng)營管理的重要組成部分，不懂項(xiàng)目，不適應(yīng)項(xiàng)目工作的員工將無法繼續(xù)工作，有時候轉(zhuǎn)型就是這樣不以個人意志為轉(zhuǎn)移的。
5、沖突是把雙刃劍
利益相關(guān)方的態(tài)度對組織轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，積極的態(tài)度有助于轉(zhuǎn)型的成功，反之則不然。實(shí)施項(xiàng)目化管理也是如此。僅就管理方式而言，項(xiàng)目管理其實(shí)來源于職能工作，二者并不沖突。項(xiàng)目化初期受到抱怨的根本原因在于項(xiàng)目參與人對項(xiàng)目的認(rèn)識水平較低，并且企業(yè)沒有建立適合項(xiàng)目化管理的制度。當(dāng)這種沖突和抱怨發(fā)生時，首先應(yīng)改變態(tài)度，積極