應(yīng)的計算體系和管理模式。
例如，在東方11氣田工期開發(fā)項目上，根據(jù)部分分項工程計劃有一定浮時的特點，對每一計劃單元的主要工作量和所需工時進(jìn)行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時間，反復(fù)優(yōu)化進(jìn)度百分比，建立雙S曲線進(jìn)度跟蹤體系，取得了較好效果。
又例如，在渤海某油田開發(fā)項目上，根據(jù)項目工期過緊、需要全線趕工的特點，對每一計算單元的主要工作量和所需工時進(jìn)行測算與分析，確定趕工后可能實現(xiàn)的里程碑完工點，在主計劃的基礎(chǔ)上制定各分項工程每月甚至每周的實施計劃，然后每天進(jìn)行跟蹤管理，也取得了較好效果。
(4)在進(jìn)度管理中，根據(jù)不同分項工程的不同時段和特點，綜合動用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方11氣田I期開發(fā)項目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：① 與乙方先簽意向書，具備意向書規(guī)定條件時再簽合同；② 加強現(xiàn)場施工的合同管理，建立周例會基礎(chǔ)上的月度高層協(xié)調(diào)會制度，加強對承包商的支持與監(jiān)控。
四、量化項目管理的綜合機制
量化項目管理不僅要從進(jìn)度、費用方面單獨地進(jìn)行控制，而且要對項目目標(biāo)的各個控制內(nèi)容進(jìn)行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應(yīng)。目前的管理工作在以下方面還存在可改進(jìn)之處。
(1) 項目管理程度需要進(jìn)一步量化
①應(yīng)該隨工作量分解系統(tǒng)確立的具體工作，進(jìn)一步明確每個人在每段時間內(nèi)具體負(fù)責(zé)的工作。
② 規(guī)定每個人在每項工作上應(yīng)當(dāng)填制的表格和完成的報告等具體成果。
③ 規(guī)定每個人對所完成工作及相關(guān)的前期與后續(xù)工作寫出書面分析和認(rèn)識，并對存在問題提出解決措施或建議。
④ 加強項目控制系統(tǒng)對管理者個體和項目分項、子項工作完成情況的分析和綜合，以及在后續(xù)工作上協(xié)調(diào)一致的控制。
(2) 做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強管理的系統(tǒng)效應(yīng)。
(3) 項目管理觀念有待進(jìn)一步升華。
我們一直在倡導(dǎo)也在努力追求全員全系統(tǒng)全過程的項目管理，但在具體實施的一些細(xì)節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進(jìn)度統(tǒng)計不一致，反映出甲乙方在進(jìn)度管理上的不協(xié)調(diào)；又如合同變更控制一般都要等到合同結(jié)束時才進(jìn)行處理，及時性和準(zhǔn)確性較差，某種程度上反映出甲方內(nèi)部在信息流通上的不協(xié)調(diào)和控制程序上的不完整。
① 甲乙雙方不僅在工程總體目標(biāo)上要一致，而且在工程進(jìn)度、質(zhì)量等各項管理內(nèi)容、管理程序和控制系統(tǒng)運行原則上均應(yīng)相互銜接、協(xié)調(diào)一致。
②項目控制不是進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等分項各自控制，也不是某一時段某一方面單單依靠現(xiàn)場組或項目組總部某一個或幾個部門的工作，而是既專業(yè)分離又總體一致的有機管理，是現(xiàn)場人員、合同人員、控制人員、質(zhì)保人員等各級別各專業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協(xié)調(diào)管理。
在整個項目過程中，要做到既有對事件內(nèi)容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)和要素的分析。在量化的項目控制系統(tǒng)上綜合項目分項、子項的各項內(nèi)容，把工期、費用、質(zhì)量、安全各項控制目標(biāo)，以及人員、材料、設(shè)備、船舶等主要資源，要定期進(jìn)行全面的綜合分析，把以上各個要素加載到各分項的控制系統(tǒng)上。