比增長43.8%，而自2011年至2015年的復合增長率更是達到了35%。
事實上，拿思科來和華為的企業(yè)業(yè)務相比有許多不科學的地方，這是因為思科不僅為企業(yè)市場提供設(shè)備，而且還為運營商提供通訊設(shè)備（因為思科的業(yè)務未能進入前三名，在運營商業(yè)務中并沒有提及），但在通信廠商中，很少有對企業(yè)市場的業(yè)務進行單獨分類公布的，很難找到一個可行的參考標準，唯一接近華為企業(yè)業(yè)務的也只有思科了。
而從全球的業(yè)務看，2015年思科營收492億美元，體量依然巨大，但同比增長卻只有4%，2016年第一財季，思科全球總銷售額127億美元，同比增長3.6%。以2015年華為企業(yè)業(yè)務的銷售總量42.5億美元計算，仍然只有思科的20%左右。但別忘了，華為企業(yè)業(yè)務2015年的增長率是43.8%，而華為在2016年分析師大會上的期望值是在2017年達到100億美元的營收，也就是說，按目前華為企業(yè)業(yè)務的增長率，到2019年左右，華為企業(yè)業(yè)務的銷售額可能達到200億美元左右。
但這只是一個常規(guī)的估計，華為企業(yè)業(yè)務的增長可能遠遠沒有這么簡單。
很多人喜歡習慣性的把華為的業(yè)務增長歸結(jié)于“狼性”的市場團隊，但事實上，華為官方從來沒有提出過狼性文化這樣的概念。華為企業(yè)業(yè)務的增長，更多的得益于“業(yè)務驅(qū)動的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)”設(shè)計和“被集成”的開放策略。這可能不太好理解，與其它廠商賣設(shè)備相比，華為更偏重于基于行業(yè)和企業(yè)用戶以業(yè)務需求為核心的整體解決方案實施以及與合作伙伴的廣泛結(jié)盟。
企業(yè)業(yè)務的市場未來比運營商業(yè)務可能還要大，想像空間也足夠大，僅僅靠企業(yè)自身很難有幾何倍數(shù)的增長。華為“被集成”策略的提出，不僅僅解決了企業(yè)和渠道商的關(guān)系，更重要的是構(gòu)建了一種開放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
截至2015年年底，華為企業(yè)業(yè)務在全球的渠道伙伴數(shù)量超過8000家（中國區(qū)5000家），解決方案伙伴超過350家。對于企業(yè)業(yè)務而言，這是一支非常有強勁的部隊，而他們才剛剛施展才能，當這些8000家（未來可能更多）的合作伙伴產(chǎn)生合力的時候，華為企業(yè)業(yè)務BG發(fā)生什么樣的奇跡都不奇怪。
華為二十多年來無論是在無線網(wǎng)絡(luò)還是固網(wǎng)、通信標準以及產(chǎn)品方面的技術(shù)研究，都聚焦在了“全聯(lián)接”這個細分領(lǐng)域，從而構(gòu)建起了足夠強的技術(shù)體系和能力，而這種技術(shù)能力的釋放，不僅僅會表現(xiàn)在運營商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，同樣也會在行業(yè)和企業(yè)的ICT基礎(chǔ)業(yè)務上為企業(yè)提供更為高效的聯(lián)接。所以華為企業(yè)業(yè)務的快速增長，同樣得益于華為長久的技術(shù)投入和技術(shù)積累。
當然，當這種技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢釋放到更容易讓公眾接觸和理解的電子消費品領(lǐng)域時，其帶來的裂變效應就更加明顯和更加令人震驚。
三、華為手機，打通華為與公眾之間的一道橋梁
在2012年前后，每次當我給身邊的朋友講到華為時，很多時候?qū)Ψ綍苫蟮貑?，“你講的是深圳的一家小公司吧”。盡管當時的華為已經(jīng)不是什么小公司，在通信領(lǐng)域，華為已經(jīng)成為國際型大公司了。但中國普通公眾很少有人熟悉電信運營商業(yè)務的，對生產(chǎn)運營商通信設(shè)備的廠家更是不知道是何方神圣，在他們的眼里，華為根本不是什么科技企業(yè)，只是一個設(shè)備制造商。
在2013年華為P6出世之前，盡管當時華為的手機銷量也不小，但媒體和行業(yè)普遍認為，華為是做不出像蘋果iPhone類似的產(chǎn)品的，華為手機也不可能成為一個獨立的品牌存在。
兩三年過去了，隨著身邊用華為手機的人越來越多，華為是什么的問題早就不是問題，對于普通的電子消費品的用戶而言，華為手機不錯的認知已然形成。
如果我們拋開華為手機的業(yè)務數(shù)據(jù)不談，華為手機在三年左右的