隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和發(fā)展，客戶、市場、品牌發(fā)展的需求越來越高，廈門煙草工業(yè)有限責(zé)任公司(以下簡稱“廈煙”)從2008年開始引入變革管理，力求通過這種方式實現(xiàn)組織的變革，嘗試并鼓勵企業(yè)員工采用項目的形式進(jìn)行創(chuàng)新突破，提升核心競爭力。
項目管理的引入對于長期采用職能條塊化管理的廈煙來說是很陌生的，原有的任務(wù)安排都是以職能管理的方式進(jìn)行組織和執(zhí)行，在企業(yè)內(nèi)部并沒有一個專門組織進(jìn)行項目管理。所以項目管理開始之初，公司并沒有完全獨立自主的項目管理機(jī)制，主要是沿用上級公司的項目管理制度。
起初項目立項的目的是以一些技術(shù)類改進(jìn)的事項為主，在本部門內(nèi)或者與少數(shù)幾個部門以少量的、小規(guī)模合作形式開展項目，主要解決一些現(xiàn)場容易發(fā)現(xiàn)的需要改進(jìn)的問題。通過這種初步的嘗試，2008年的“穩(wěn)定干冰膨脹煙絲物理指標(biāo)”項目、“降低煙絲風(fēng)送過程煙絲造碎”項目等，應(yīng)用了SPC技術(shù)工具，積累了大量基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)以及分析用控制圖使用技術(shù)基礎(chǔ)。公司內(nèi)部的員工初步進(jìn)行了跨工種、跨專業(yè)的合作，由原來的“單打獨斗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬植空稀薄?/span>
2009年，“降低濾棒單箱消耗”項目引入了精益生產(chǎn)的理念，注重識別濾棒生產(chǎn)過程中的不經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)，通過降低生產(chǎn)成本，提高了運作效率。但是通過該項目也發(fā)現(xiàn)，單一的“精益”過多依靠經(jīng)驗等非邏輯性思維，方法單一，在分析改進(jìn)未知領(lǐng)域或流程時會遇到瓶頸。這是對質(zhì)量管理方法整合使用的一次有益嘗試，但解決的問題技術(shù)難度相對不高，仍停留在淺層階段，對企業(yè)整體的提升效果不明顯，在短時間內(nèi)無法實現(xiàn)實質(zhì)性的突破和進(jìn)展。
隨著公司規(guī)模的不斷壯大，公司影響力和信譽度的不斷提高，2012年公司領(lǐng)導(dǎo)對于整體發(fā)展提出了更高的目標(biāo)，更加重視創(chuàng)新，項目管理工作也被提升到一個前所未有的高度。員工創(chuàng)新的激情被點燃，以項目形式開展的創(chuàng)新工作的數(shù)量快速增長，越來越多的項目在企業(yè)內(nèi)部全面展開并同時進(jìn)行，項目所要解決問題的系統(tǒng)性也越來越強。在這種形勢下，如果沒有一個專門的組織對多項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成系統(tǒng)性的策劃和推進(jìn)，公司的發(fā)展突破必然受到阻礙。
為了盡快解決面臨的發(fā)展瓶頸，公司決定在其企業(yè)層級引入項目管理辦公室(PMO)的管理方式，并形成相關(guān)的一整套管理制度來提升公司的項目管理水平。
公司PMO主要解決以下幾方面問題。
(1)實現(xiàn)企業(yè)有限資源的合理分配，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
(2)打通項目管理各層級的信息反饋渠道，實現(xiàn)項目管理狀態(tài)的快速反饋，對項目的全生命周期進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注。
(3)對項目提供支持和服務(wù)，輔助項目團(tuán)隊在企業(yè)中成功地完成項目的既定目標(biāo)，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目取得成功。
(4)項目成果、經(jīng)驗和知識能夠得到固化和分享。降低后續(xù)項目的成本及風(fēng)險，提高項目成果率，讓項目的成功經(jīng)驗可以得到復(fù)制。
(5)通過項目人才培養(yǎng)的機(jī)制建設(shè)，促使企業(yè)員工通過項目開展快速成長。
(6)項目文化能夠得到傳承和推廣。
廈煙項目管理主要通過對項目計劃、人員、投資進(jìn)行控制，所以PMO是由企業(yè)管理部、人力資源部、財務(wù)部構(gòu)成的虛擬辦公室。PMO對企業(yè)的項目分析及整體機(jī)制的策劃，各個專業(yè)職能部門抽調(diào)專人形成項目管理工作小組，對項目的日常實施進(jìn)行信息收集及協(xié)調(diào)，必要時給出專業(yè)的意見和建議，匯總到PMO。PMO主任定期將信息向由企業(yè)高層組成的項目管理委員會匯報。
通過幾年的實踐和演變，目前廈煙企業(yè)級PMO 抓住的管理要點主要涵