技術成熟，讓VR脫離游戲機的定位走入尋常百姓家，然后從這個角度來開始做產品，如果沒有解決場景問題，它就是一個在娛樂場所里面的游戲類的玩具。
另外是盈利模式問題，VR硬件創(chuàng)業(yè)者除了賣硬件，內容制作者除了賣內容，還有更好的打法嗎?至少目前還沒有。對于創(chuàng)業(yè)者而言，從一開始切入VR領域，就應該想著長遠布局，如何尋求盈利，一般來說，這種迅速火爆的領域往往也會在遲遲看不到產出的同時迅速被投資人拋棄。比如早在2014年，智能硬件的概念喧囂塵上，資本市場喊著智能硬件的元年來了，各大互聯網公司與創(chuàng)業(yè)者在智能硬件上頻頻布局，但我們發(fā)現到如今，幾乎沒有一件可以風靡一時被人津津樂道而被稱之為爆款的產品。當時瘋狂涌入的智能硬件創(chuàng)業(yè)玩家目前還剩多少？所以說，所謂的元年，只是資本市場周期性需要的新概念。
圍繞VR產業(yè)鏈上下游其中的一環(huán)切入 將核心優(yōu)勢化成產業(yè)鏈不可或缺的一環(huán)
相信很多人對關于猶太人與中國人創(chuàng)業(yè)的故事耳熟能詳。一個猶太人來到小鎮(zhèn)上開了個加油站。第二個猶太人來了，想到加油站的客戶需要吃飯，所以開了餐館；第三個猶太人來了開了個酒店；后面的接著開了超市等等，于是產業(yè)鏈各端廠商形成互補共贏的關系，一個經濟繁榮欣欣向榮的小鎮(zhèn)就這樣形成了。而一個中國人來到小鎮(zhèn)上開了個加油站，生意很火；第二個中國人來了，發(fā)現這個人的加油站生意火的讓人羨慕嫉妒恨，于是也開了一個加油站；第三個、第四，第五個中國人過來都干同樣的事，最后惡性競爭打折促銷互相傾軋，結果加油站紛紛倒閉，小鎮(zhèn)還是原來的樣子。
VR創(chuàng)業(yè)領域目前就差不多是這樣，大部分在做VR眼鏡與頭盔。比如靈鏡CEO去年就表示，一年前相關做VR眼鏡的公司不到10家，到去年年底，這個數字翻了近乎10倍。
筆者在這里想談的是，VR產業(yè)未來若會爆發(fā)，那么必然有平臺型的巨頭公司出現，那么分散在產業(yè)鏈各處的VR硬件或者零部件廠商或者內容廠商必然會享受這一波紅利，比如在智能手機領域，蘋果帶動了富士康與臺積電等組裝廠商與芯片廠商的繁榮。VR布局應該是同樣的道理，創(chuàng)業(yè)者應該想清楚自己的優(yōu)勢在哪，有針對性的在核心優(yōu)勢點卡位布局，比如說游戲動漫類內容制作公司可以考慮分散一部分人力資源聚焦于VR游戲與動漫內容的前期制作，芯片廠商可以考慮如何提升自身技術比如4K的解碼能力支持高解析度的游戲與視頻，逐步從基因優(yōu)勢上積淀自身底蘊繼而達成在VR領域的破局的能力。做投影光學系統(tǒng)設計的，可以考慮適當增加研發(fā)投入，以便于在未來可以做到適用于VR電影的棱鏡與球面鏡的光學零部件技術的領先優(yōu)勢。VR電影的未來可能是幕布是環(huán)繞在用戶頭上的360°空間，如何從這個技術點切入來給用戶帶來絕佳的視聽感受也是創(chuàng)業(yè)者需要考慮的，傳感器廠商應該意識到自身在VR產業(yè)中的核心價值，應有意識的去研發(fā)推動更好的人機交互的體驗，這是實現深度傳感的基礎。
從這個意義上說，VR創(chuàng)業(yè)者應該要具有“產業(yè)公地”的思路，尋求在人無我有的產業(yè)環(huán)節(jié)切入，解決某一個環(huán)節(jié)的問題，即圍繞產業(yè)鏈上下游其中的一環(huán)切入產品，推動產業(yè)鏈集群發(fā)展，而不是一窩蜂去做同樣的事情，一上來就都去做個頭盔或眼鏡，這樣的結果必然是炮灰。扎克伯格此前與馬云聊天說到：我通常會說，你要想著解決問題，而不是想著去開一家公司，很多人在沒有想到解決什么樣的問題之前就開了公司。
也就是說，VR創(chuàng)業(yè)者需要考慮的是整條VR產業(yè)鏈是如何運作的，自身的優(yōu)勢在哪里，我處在整條