作為項目經(jīng)理，人際技巧對于有效地管理跨職能的團隊而言，變得越來越必要。尤其是在政治氣氛十分復(fù)雜的環(huán)境下。作為項目經(jīng)理，許多人都是從業(yè)務(wù)中的技術(shù)或職能部門提拔的。盡管這一路線給了我們足夠的基礎(chǔ)來管理手中的任務(wù)，但也許會留給我們?nèi)穗H方面的弱點。通常報告結(jié)構(gòu)不是基于“固定路線”的權(quán)力，而是基于無數(shù)的間接溝通路徑，包括許多層次的干系人。
Flannes 和Levin指出要成功地在這種復(fù)雜的人際環(huán)境中領(lǐng)航，項目經(jīng)理必須扮演四種重要角色。這些角色是：領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、推動者和導(dǎo)師。書中對這些角色都進行了很好的重點突出和強調(diào)關(guān)鍵要素的介紹。一個非常有技巧的討論之一是項目經(jīng)理的角色和傳統(tǒng)的職能經(jīng)理的角色的比較。顯然，權(quán)力和責(zé)任的不同說明了項目經(jīng)理每天面臨的挑戰(zhàn)。項目經(jīng)理的角色是更間接的，要求優(yōu)秀的溝通和談判技能。顯然正面的激勵占的成份較高，因為項目經(jīng)理通常不負責(zé)團隊成員長期的職業(yè)發(fā)展。這當(dāng)然是由領(lǐng)導(dǎo)和導(dǎo)師來協(xié)調(diào)的。
在推動者的角色中，我們從項目管理知識體系指南中知道，在項目經(jīng)理的角色中，溝通占到90%。人際間的溝通風(fēng)格和技巧是項目管理領(lǐng)域中成功的關(guān)鍵工具。Flannes 和Levin對項目經(jīng)理的溝通工具箱提供了非常有用的提示，以有效地“交付信息”。項目經(jīng)理也被鼓勵來讓他們的溝通風(fēng)格與受眾的風(fēng)格相一致。
在不同的項目干系人之間溝通的挑戰(zhàn)是激勵團隊成員的概念。通過定義我們知道項目是臨時性的，所以，可以被視為是與員工對職業(yè)生涯的穩(wěn)定的追求是相反的。它還混雜著公司外包、規(guī)?？s小和使用虛擬團隊才讓他們能夠在高度復(fù)雜性的環(huán)境下生存。所以，它讓員工產(chǎn)生了尋找第一名的想法。并給項目經(jīng)理帶來了挑戰(zhàn)—要在激勵團隊成員中進行創(chuàng)新。了解和使用各種組織行為工具，如梅爾布萊格類型指示器（Myers Briggs Type Indicator）或馬斯洛的需求層次論。它們將幫助項目經(jīng)理使用更有效的方式來對員工進行調(diào)整。在應(yīng)用馬斯洛的需求層次論時，了解每個團隊成員位于哪個層次是有幫助的。要認識到有的團隊成員可能因為個人的生活而讓他們所處的層次比期望的低。了解到這一點能幫助你作為他們的領(lǐng)導(dǎo)和導(dǎo)師來制訂溝通和職業(yè)策略，以在這一關(guān)鍵的時刻幫助他們。激勵在有效地管理項目團隊中是一個重要的因素。應(yīng)用相同的組織原則，項目經(jīng)理可以更好地在更基于個人和整個團隊的基礎(chǔ)上，來評估可能的激勵策略。
伴隨著激勵的，還有沖突—在許多項目中都出現(xiàn)過—它是團隊成員合作中的關(guān)鍵要素。再次說明的是，帶著自己的經(jīng)驗、方法和個人的動機加入團隊中的個人，許多情況下這些可能是相互排斥的。但是，必須進行管理以滿足項目的目標(biāo)。但是Flannes 和Levin提醒我們沖突可能有積極的一面，如果進行管理，可以帶來過程的創(chuàng)新和團隊成員的職業(yè)發(fā)展。
Flannes 和Levin在關(guān)于如何處理這些壓力方面，提供了觀點和有用的建議。作為項目經(jīng)理，我們都面臨過充滿壓力的情況。比如典型的進度延誤、成本超支，或更復(fù)雜的人力資源事宜，讓團隊關(guān)注并迅速完成項目干系人的期望。但是我們個人的壓力管理呢？我們要接受所有的關(guān)于成為領(lǐng)導(dǎo)、談判者和啦啦隊隊長的要求。它們也最終影響我們的績效，從而可能是我們的團隊的績效。
項目經(jīng)理必需的人際技巧是很容易閱讀的有效指南，介紹了如何管理我們的業(yè)務(wù)中的人的因素。由于人和他們的互動是我們的業(yè)務(wù)中最基本的資源，開發(fā)和尊重人際技巧對于我們作為項目經(jīng)理的成功是十分必要的。