從中國企業(yè)的實踐來看，矩陣式管理在中國企業(yè)內(nèi)部的實施效果并不理想。結(jié)合本人在管理咨詢實踐過程中的體會，為減少更多企業(yè)不必要的盲目探索，認為非常有必要對矩陣式管理的使用有正確的認識。
正如大多數(shù)管理者知道的一樣，矩陣式管理不僅在管理學教材中是一個比較熱門的詞匯，也是部分外資咨詢公司熱衷于向中國企業(yè)推介的“先進模式”之一。同時，隨著企業(yè)對于管理水平要求的不斷提升，在管理實踐中，矩陣式管理因其比較明顯的迎合了部分企業(yè)發(fā)展過程中的困境，所以，也受到越來越多企業(yè)經(jīng)營管理者的青睞。
1、矩陣式管理的優(yōu)點
對于矩陣式管理的模型與定義不必贅述。但是，要認識到矩陣式管理之所以受到部分管理者青睞的主要原因還是在于其明顯的優(yōu)點。首先，矩陣式管理很好的解決了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源不足的約束。比如在不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源公共平臺的共享，在采購資源與采購管理能力方面的共享，以及在市場推廣資源和市場營銷能力方面的共享，當然也包括不同產(chǎn)品線或者不同項目之間對于某一技術(shù)專長或者技術(shù)支持能力的共享，等等。其次，通過矩陣式管理可以打通內(nèi)部不同項目或者不同產(chǎn)品線在不同職能部門或者不同專業(yè)資源之間的壁壘，也就是傳統(tǒng)職能性企業(yè)內(nèi)部，各種職能部門之間的各自為政。事實上，一個企業(yè)、一個項目，或者一個產(chǎn)品線，都是一個系統(tǒng)，都會在競爭中涉及到銷售、技術(shù)、工程、服務、品牌、財務、制造等多個環(huán)節(jié)的協(xié)同作戰(zhàn)，才能真正的滿足最終客戶的需要。
當然，矩陣式管理還具有利于培養(yǎng)未來領(lǐng)導人等優(yōu)點，但是最為突出的還是實現(xiàn)關(guān)鍵資源或者能力的共享，以及突破職能型組織結(jié)構(gòu)中各個職能部門之間的壁壘。
2、矩陣式管理的實施效果
盡管矩陣式管理有如此明顯的優(yōu)點，但是從企業(yè)實踐的情況來看，并不樂觀。以最典型的光明乳業(yè)案例來看，在前任掌門王佳芬的力主下，由麥肯錫幫助搭建了其“矩陣式管理構(gòu)架”，并被視為國際化的重要標志之一。但是后來卻被新上任的總裁郭本恒視為制約光明“奔跑”的“減速器”。郭本恒認為，正是矩陣式結(jié)構(gòu)充當了光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”，硬生生地將其從每年近40%的增長軌道上拉了下來。
實踐是檢驗真理的唯一標準。不論是以國際級的咨詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國際化為標榜，實施的結(jié)果進一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對企業(yè)需要解決的真正問題去進行方案設(shè)計。那么，在當時的情況下，光明乳業(yè)真正需要解決的問題是什么呢?也許真的不應該是組織結(jié)構(gòu)問題，而應該是如何解決光明乳業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會舍本逐末，甚至南轅北轍，導致真正需要解決的問題被忽視。
對于光明乳業(yè)這樣一個在產(chǎn)品、客戶、市場方面都高度相關(guān)的企業(yè)，我實在不太能夠理解其實施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場推廣資源進行集中協(xié)調(diào)就可以了。
當然像光明乳業(yè)這樣的案例不在少數(shù)，但是大多數(shù)都是事與愿違，效果并不理想。
矩陣式管理的另一個案例：深圳某高科技企業(yè)主要為全球的通信運營商和通訊設(shè)備制造商提供機房、機柜和配線架等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本構(gòu)成了該企業(yè)的主營業(yè)務，也是其收入和利潤的主要來源。
由于原有實行的是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)，但是又因為其主營業(yè)務的各類產(chǎn)品線除了客戶相類似以外，在研發(fā)、制造等方面還是著存在較大的差異性，這就導致內(nèi)部管理的差異性加大，對于同一個職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導致內(nèi)部管理的責任不清，效率極其低下。