PMO成為企業(yè)戰(zhàn)略與具體項目之間銜接的橋梁，PMO需要依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實施項目組合管理，對每一個項目根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配，PMO肩負著培養(yǎng)和提升項目成員項目管理專業(yè)能力的重任，需要通過建設統(tǒng)一的項目管理流程、方法體系和知識庫來應對日益復雜的多項目管理問題。了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢?我認為可以分為3個步驟：
第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標，及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項：
(1) 評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現(xiàn)狀，組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。
(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：組織的授權，PMO的模式，運作政策和執(zhí)行的方法。
(3) 明確PMO在組織內實施的目標和目的。
(4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進展計劃以及費用預算等。
第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：
(1) 定義PMO的組織結構和招募員工的要求。
(2) 定義項目管理的方法論框架。
(3) 定義PMO的運作流程。
(4) 建立檢查的流程和績效評估標準。
(5) 開發(fā)培訓需求。
第三步、建立PMO
(1) 招募員工。
(2) 選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。
(3) 執(zhí)行PMO的流程和程序
當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據組織的運行情況，再次重復執(zhí)行1～3步的過程，以進行PMO的改進，這個周期可以在6～12個月左右。
在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點，當發(fā)展到一定程度時(運作的成熟、項目管理價值的認可，模式限制的顯現(xiàn)等)，再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式PMO)，但直接采用這種模式會對組織產生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。
對PMO所需員工的數目及技能要求，將根據PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復雜的模式下，可能還需要加入一些項目經理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在5～20人的范圍內。
在某些情況下，當難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專家)來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。
PMO必須是靈活適合當前的組織結構，除非有很強大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當前的組織結構。
在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預定的權限和流程進行運作，在運作的過程中，應該注意以下事項：
* 應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
* 能夠向組織的決策