在關于項目管理的問題中，沒有比目標問題的答案更簡單的了，傻瓜都知道應該做到目標明確，這似乎是一個不言自明的問題。但事實表明其中的問題還非常多。
有一次，我給廣東某集團上項目管理實戰(zhàn)課， 正好說到了項目目標，他們某中心的副總經理站起來發(fā)言說：“我在這想給大家參考一個數(shù)字。今年上半年我讓項目管理部門作總結，統(tǒng)計這兩年來集團做得不太好 的項目，對它們進行圖表分析，結果讓我們的管理層都大感意外。結果顯示：超過三分之一的不良項目的敗因都跟項目目標有關：有的是因為一開始目標就不清晰； 有的開始以為清楚了，但之后目標一改再改，這是不是說明當初目標定得有問題？有的倒是定清楚了，但各執(zhí)行層面的人員對目標理解卻又出現(xiàn)偏差，這種偏差往往 到某些重要的結果出來時才發(fā)現(xiàn)。我如果在公司里隨便抓一位員工來問：‘目標重要嗎？’他肯定會回答：‘重要！’但現(xiàn)在我們再看實際項目的結果，居然有這么多項目的目標都出了問題，你說這不是“傻瓜式”問題嗎？ ”
目標問題更多是個意識的問題。有的人會強調客觀困難：目標很難定清楚。這是一部分項目的實情，然而一部分人對這個頭等的關鍵沒有足夠的重視卻也是普遍現(xiàn)象。以下是相關的常見不良表現(xiàn)以及建議：
1）怕跟領導討論，即使目標不清也不敢主動找領導深入討論。一旦出現(xiàn)問題則抱怨上級沒把目標說清楚，甚至說：“連領導也不知道目標是什么?！被蛘呦嗨频?，指責客戶目標不清。
確實，在實際項目中這是常見的：領導或客戶 已經確定要做某項目，但具體目標還沒來得及詳細定義就把項目交給項目負責人了。在這種情況下，埋怨和坐等都于事無益。優(yōu)秀的項目經理會主動地定義一個初 稿，然后找領導去確認，領導對著一個基礎版本就可以比較方便的下決心來定目標了；或者推動、召集一個多部門會議，會后目標也就基本明確了。與客戶間的目標 問題的處理也與此類似。坐等、抱怨的做法和以上做法的區(qū)別，就是“優(yōu)秀”和“平庸”的區(qū)別。
2）整個機構都沒有嚴謹定義項目目標的機制和習慣，所以每個項目都出現(xiàn)習慣性的目標不清、理解不清。
在我接觸的企業(yè)中有不少企業(yè)有很好的項目管理機制，其實說起來也沒有什么神秘的“絕招”。他們只不過是踏踏實實地去做了而已：要求每個項目按模版、書面化地定義目標；固化多部門對項目目標進行評審 的制度；目標不清晰之前不進行冒險動作的“門限”制度......道理大家都懂，但具體到某些事情上，一部分人就說：“咳，先做吧，時間不等人，什么能做 先做什么。目標沒想清楚以后再想，走到哪兒算哪兒吧，反正現(xiàn)在市場變化莫測，也不是我們能想清楚的。”他們沒想過，這樣帶來的損失可能會更大。
歸根到底，以上錯誤的根源還是對項目目標重視不夠。從而不愿意在項目目標上投入更多精力去調研、分析、討論、評審。
最后講一個關于項目目標的故事來結束文章。
有一次我去某集團培訓項目管理，中午吃飯時有兩位集團分公司的總經理陪我。其中一位是他們越南分公司的總經理。
我就猜測他們在越南建廠的目的：“你們在越南設廠是因為當?shù)卦隙嗷蛘吒阋税?？?/span>
他說：“不是，他們那里原料也不是太多。”
我又猜：“那是因為越南的勞動力便宜吧？”
“也不是，我是到越南才真正感覺到我們中國的地大物博，什么都有。在越南，很多日用品的原料都沒有。所以他們的生活成本也不比中國低，勞動力也就不便宜?！?/span>
“哦，那你們圖什么呢？那是因為你們想把更多的產品賣到東南亞吧？”我作最后的猜測。
越南公司的總經理回答說：“
也不是，我們的產品主要銷國內和歐美?！?/span>
我實在想不出答案了：“那你們到底是為什么去越南設廠呢？”
這位總經理說：“是啊，我也沒搞明白到底當 初高層為什么要去越南設廠。這次培訓完后我回越南的第一件事就是對當?shù)刈鲆粋€徹底的調研，寫一個報告給董事長：看看是撤廠還是繼續(xù)建廠？如果撤廠其實我們 現(xiàn)在還不虧，因為當初買的地皮現(xiàn)在已經漲得很貴了。不過如果繼續(xù)買設備，找人才，萬一不賺錢就不好收場了?！?/span>
——又一個“傻瓜式”問題。