在大多數組織中，PMO是一個控制體。它指導項目團隊的規(guī)范、模板以及流程。目前，大多數的IT組織都敏捷化了。敏捷改變了人們的工作方式，不僅僅是開發(fā)部門，而且還包括其它的部門，例如HR、財務以及PMO等。
Nick Oostvogels，SkyCoach公司的項目經理及敏捷教練，最近發(fā)表了敏捷組織中PMO的新角色的文章。Nick說，組織敏捷帶來了一些影響，例如業(yè)務單元有偏差、項目組合規(guī)劃不滿足敏捷的步調，以及項目管理辦公室不知道如何支持敏捷團隊。
一個經典的PMO突然必須處理敏捷項目時都會表現相同的方式。他們會解釋PO或者Scrum需要準備每個月的項目計劃。為了做到這一點，他們需要在企業(yè)工具中填寫他們的項目計劃，基準線是現在，并且項目可以很詳盡地被管理。當PO或者SM解釋說他們沒有項目計劃，但他們有優(yōu)先級的產品待辦列表，PMO會溫柔但很堅定地要求他們將其轉化成甘特圖。在下個月的項目計劃中，PO會顯示甘特圖，并且慢慢地會改變他的行為。
Charles G. “Chuck” Cobb，企業(yè)級敏捷項目經理，咨詢顧問以及書作者，最近對敏捷PMO的角色分享了他的觀點。他說，在敏捷社區(qū)中很多人都會說在敏捷和精益的環(huán)境中沒有PMO的角色，因為PMO的整體概念與敏捷不一致。整個想法是基于陳規(guī)的PMO角色，即PMO在選擇與管理項目和項目集的執(zhí)行上，主要與控制和執(zhí)行嚴格的瀑布式策略有關。他提到，在敏捷環(huán)境中，PMO更傾向是顧問與咨詢的角色而不是一個控制角色。
項目中提供項目方向變化的主要職責更多地在產品負責人所代表的業(yè)務這邊，并且他們與業(yè)務這邊有更加緊密地耦合，更加重視提供業(yè)務價值，而非簡單地管理項目成本和進度。
Nick提到在敏捷組織中，PMO需要遵循如下措施：
要求PO為主要的項目驅動人員——對該項目最重要的是什么?我們是否有計劃發(fā)布的最小范圍?
要求PO為產品代辦事項負責——產品代辦事項是否健康，是否做過估算，是否有優(yōu)先級?
提供PO敏捷發(fā)布計劃(Release Planning)工具——PO應該能夠根據產品代辦事項繪制發(fā)布的燃起圖。這會給他(以及項目計劃)對該項目評估的一個很好的預覽，一個迭代接一個地迭代，并且促進敏捷式的思考，發(fā)布產品增量直到實現足夠的商業(yè)價值。
Peter Schmidt，ESI International客戶服務的VP，在他的InfoQ博客中分享了敏捷計劃中PMO的角色一文。他說PMO能夠在敏捷計劃中扮演重要的角色。在規(guī)劃方面，PMO大量參與敏捷項目前三級別的計劃(策略、項目組合以及項目計劃)，而項目團隊本身提供發(fā)布、迭代以及每日規(guī)劃的基本內容。