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淺談PMO的核心職能

2015/8/12 23:45:21 |  1642次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發(fā)表評論

   企業(yè)通過設立PMO提高企業(yè)項目管理能力。一方面通過 PMO所承擔的日常性職能來貫徹和體現,另一方面把項目管理能力變成一盒總可持久體現、不依賴個人行為的組織行為。將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合本企業(yè)的一套完整的項目管理方法論,在企業(yè)內傳播和推廣。那么,PMO的核心職能又有哪些呢?

  1-定義并推行可重用的項目管理流程;

  2- 集中控制項目進展和資源調配。

  那么,就會有兩種不同側重點的PMO:一種是顧問型的,為項目經理提供培訓、指導和最佳實踐;另一種是集中式管理型,將項目經理集中到PMO,然后派往不同的項目,最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。

  國內很多公司應該是更傾向于后者,一方面,項目管理或者說軟件工程本來就是一門藝術,很難有一個定式,就算有再多的“最佳實踐”,根據項目具體情況的不同,也很難保證它們就一定適用,現實中要找到真正管理經驗豐富,可以向別人提供理論指導的人才,并非那么容易;另一方面,后者能夠更加直接的體現出PMO存在的價值,不光是直接的具體的項目管理,也有利于確定不同項目的類型和輕重緩急,合理分配資源。

  項目經理與PMO的目標不同,所需遵守的要求也就不同,但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項目經理與PMO之間的角色差異可能包括:

  項目經理關注特定的項目目標,而PMO管理主要的項目集范圍變更,這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現的潛在機會;

  項目經理控制分配給本項目的資源,以更好地實現項目目標,而PMO負責優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源;

  項目經理管理單個項目的制約因素(范圍、進度、成本和質量等),而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風險/機會和項目間的依賴關系。

  一個比較常見的、直觀的說法是,PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當前項目的能力。而從長遠來看,最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。

當然,如果一個PMO最終做成一個完全意義上的行政部門的話,它也不應該同公司的企業(yè)文化相沖突,它起到的作用也應該更多的體現在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度,如何提高公司的項目管理水平,而不是一味的、機械的通過所謂的“標準流程”處理項目的實際問題,或者僅僅是一個跟蹤項目進度,通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個項目組的部門。它應該同公司的各個相關部門:如CIO、CAO和QAO,以及具體的項目組、公司財務和高層管理部門共同協(xié)作,促進公司各個項目的順利實施。


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