項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。項目管理還處于相當粗放的狀態(tài)，“差不多主義”盛行。根據我國企業(yè)項目管理五級能力成熟度測評的調查顯示，目前絕大多數企業(yè)的項目管理能力成熟度僅處于第二階段：被動管理階段。這種狀態(tài)無法滿足知識經濟時代和經濟全球化的要求。
現在，“項目管理＋流程管理＋知識管理”的“1+1+1”解決方案已經成為項目型組織管理的核心。知識管理在項目型組織中的作用正日益受到廣泛的重視，而作為知識管理核心的知識共享更應該得到深入的研究。
1、項目型組織的基本類型及各自特點
目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。他們有各自的特點，不同的項目和企業(yè)根據具體情況選擇不同的形式。職能式項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在的，優(yōu)點是在人員使用上有很大的靈活性，而劣勢是這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，沒有人承擔項目的全部責任，導致的混亂局面使得對客戶要求的相應變得遲緩和艱難。項目式組織結構中，項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有自己的技術人員和管理人員，依靠階段性的項目進度報告和母公司保持簡單的聯系。優(yōu)勢是項目經理對項目擁有絕對的領導權，項目班子的成員直接對項目經理負責，劣勢是當一個公司有多個項目時，每個項目都配備一套獨立的班子會造成人員、設施重復配置，而且由于項目獨立于職能部門容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門之間形成清楚的界線。
職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結合，它在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目型組織的水平結構。矩陣式結構克服了前兩者的許多缺點，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結構中權力是在職能部門和項目經理之間達到均衡，也就沒有明確的負責人，項目成員至少有兩個上司，違反了命令單一性的原則。
不管怎樣，項目是一個知識密集的任務，需要項目團隊在復雜多變的環(huán)境中，快速進行知識的積累轉化和創(chuàng)造。但是項目團隊的臨時性、成員結構的復雜性決定了項目管理的知識的復雜性，使項目團隊的知識共享面臨很大的挑戰(zhàn)，因此，如何發(fā)揮團隊內部的知識共享將具有十分重要的意義。
2、知識共享的概念
Holtshouse（1998）認為“知識”乃為一種“流量”（flow）的概念，即知識可以在知識擁有者與接收者之間相互交流；正因為知識可以流動，Hendriks（1999）指出，知識共享是一種溝通的過程，只是不像商品可以自由傳送，向他人學習的時候，必須有重建的行為，必須具有知識去學習、共享他人的知識。知識共享包括兩個過程，知識擁有者外化知識，知識需求者內化知識。崔麗（2001）認為知識的傳播是指知識從一個地方轉移到另一個地方并隨后被吸收，目的是要促進人們之間對知識的理解和分享。
本文中知識共享是指個體知識、組織知識通過各種共享手段為組織中其他成員所共享，同時，通過知識創(chuàng)新，實現組織的知識增值。因此，對知識共享的認識應從知識共享的對象一知識內容，知識共享的手段一知識網絡、會議及團隊學習，知識共享的主體—個人、團隊及組織這三個層次考慮。正如巴克曼實驗室所描述的：“……設計了一個系統(tǒng)并培育了一種文化，讓我們在任何需要的時候，都能跨越公司內的各個組織的邊界，來促進我們的交流，整個公司的所有人一起幫助工作，幫助每一個人都做得最好…為此，我們重點尋求在技術，知識共享和組織文化方面的變革”。
知識共享的過程方面最具影