對于項目這種一次性任務的組織而言，客觀上同樣存在著組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命周期，要使組織活動有效地進行，就需要建立合理的組織結構。組織結構是反映生產(chǎn)要素相互結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產(chǎn)要素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態(tài)的管理過程。就
在建立組織結構時，必須注意以下五個基本原則：一是組織結構必須反映公司的目標和計劃;二是必須根據(jù)工作任務需要來設計組織結構;三是必須能保證決策指揮的統(tǒng)一;四是必須有利于全過程及全局的控制;五是必須考慮各種報告、匯報的方式、方法和制度。
除了上述一般組織的設計原則，項目的組織結構還必須遵守以下特殊的組織原則：一是項目的性質和規(guī)模。項目組織結構是為了有效地實施項目的任務而采取的一種組織手段，所以它必須適應項目的性質與規(guī)模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由于公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔多個項目，每個項目對公司效益的影響不同，對于特別重要的項目，公司需要調(diào)用各方面的力量來保證其目標的實現(xiàn)，而對于那些相對重要性不大的項目，則可以委托某一部分人或某一部門去自行組織。
根據(jù)以上項目組織結構的設計原則，項目管理中常見的組織形式有以下四種類型：
一、職能式組織結構
層次化的職能式組織結構是一個金字塔形的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分，而這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門。該部門的負責人就是這個項目的行政上級。
這種結構的優(yōu)點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員，而且技術專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎;第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結構的缺點：一是技術復雜的項目通常需要多個部門的共同合作，但這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;二是這種組織結構使得客戶得不到應有的關注，因為職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮;三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的;四是調(diào)配給項目的人員的工作積極性往往不是很高，項目任務不會被視為是他們的主要工作，有的甚至將項目任務當成額外的負擔;五是在這種組織結構中，有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協(xié)調(diào)困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。
二、項目式組織結構
項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術人員和管理人員。
項目式組織結構的優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理對項目全權負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部與外部的資源;其次，項目組織的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領導、無所適從的局面;第三，權力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠對客戶的需要和高層管理的意圖做出更快的響應;第四，項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神能充分