古語亦云：謀定而動?！爸\”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執(zhí)行計劃，監(jiān)控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，直接面臨突如其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。
目前我所參與的項目為一個中外合資合作的EPC項目，其性質為一個化學品物料的倉儲項目，業(yè)主為中外雙方組成的合資公司，咨詢/經理為中外公司組成的聯(lián)營體，承包商同樣也是中外公司組成聯(lián)營體，這個項目中各方關系較其他項目顯得更為錯綜復雜。除外做為一個倉儲項目，包括儲罐、倉庫、產品桶的灌裝、碼頭裝卸、火車/汽車槽車的灌裝，本身是為其多個上游客戶服務的，如何上游客戶的需求都有可能伴隨著設計的變更，從而影響到整個項目的執(zhí)行，系統(tǒng)而有效的項目計劃控制和跟蹤體系就顯得尤為重要。
1.項目計劃的體系
項目采取四級計劃編制體系。
一級計劃，項目的里程碑計劃，主要反映根據業(yè)主/上游客戶的需求，設定項目各個部分的完工時間。
二級計劃，項目總體協(xié)調計劃，主要用于控制和協(xié)調設計、采購、施工三者的關系，使設計部，商務部，工程部了解到每個單體什么時候要出施工圖，什么時候材料要到貨，什么時候分包商需要開工等各個內部的接口時間。項目部批準后，作為項目計劃控制的綱領性文件，各部門必須嚴格執(zhí)行。
三級計劃，承包商會(同分包商討論和)編制詳細施工總進度計劃，滿足二級計劃的工期要求，并反映達到工程進度要求需要業(yè)主/監(jiān)理(/承包商/其他分包商)提供的條件。
四級計劃，三個月滾動計劃/三周進度計劃。三個月滾動計劃為三級進度的篩選并初步細化的計劃，用于指導項目近期的工作內容。三周進度計劃為三個月滾動計劃進一步細化各專業(yè)和工序，為現(xiàn)場實際操作和協(xié)調的依據，主要內容包括上周的工作，本周的狀態(tài)和下周的計劃。
項目所采用的軟件為P3，用Excel作為輔助工具。
2.項目計劃的控制
無論項目計劃做的多么完美，項目的成功與否關鍵是在于計劃的執(zhí)行和控制。
這個項目的困難是由于上游客戶的不斷更改需求，設計也就需要隨著變更，另外也有一些內容無法做最終的決定，從而導致采購和施工面臨很大的壓力。等施工圖出來，再開始采購，選擇分包商和安排施工是不可能的，成了一個真正的三邊工程。
對于設計進度的進展，采取圖紙清冊計算工作量的方法。列出項目所須圖紙的清單，并設定每個圖紙的開始時間，IFA(Issue for Approval，審批圖)/AFC(Approved for Construction，施工圖)的時間，并給每個圖設計一個人工工時，根據圖紙狀況的比例點，計算出實際狀況，和計劃相比，檢查是否存在拖期現(xiàn)象。
采購進度，只要是為了滿足工程順利進行。商務部根據設計部所提供技術資料和數(shù)量，選擇供應商，在滿足工期要求的情況下，將采購的材料和設備送到現(xiàn)場。
而對于施工進度的跟蹤，依靠工程部工程師現(xiàn)場檢查的記錄和分包商的日報/周報。日報反映當天的工程進展和明天的工作安排，周報反映本周工作狀況和下周工作計劃，和三周進度計劃相協(xié)調。日報是控制進度收集的最基本的材料，真實的反映目前工程施工的進展狀況。
項目計劃工程師根據各方的進度報告，更新三級計劃，和原本的計劃做比較，來檢查是否實際進展和計劃一致。如存在拖期的工作，特別是關鍵路徑上的工序，需要內部進行商議，找出原因，看一下能否可以趕工跟上計劃，如果
是其他客觀原因，需要重新討論和更新三級計劃，確保項目里程碑目標的實現(xiàn)。
這是我第一次參與項目的現(xiàn)場工作，以上這些內容只是在項目執(zhí)行過程中的一些個人看法和體會，歡迎大家指正和討論?？傮w而言，計劃的最初制定是從大到小，層層分解細化;而計劃的更新和控制，是自下而上，逐層控制。如果每個工序夠符合工期計劃，項目肯定可以圓滿完成。其他方面，項目計劃的編制是一項整體工程，需要各方面人員的參與。EPC項目中，設計部、商務部、工程部的主要負責人必須和項目經理來商議和決定二級計劃，過程可以是，項目經理可以有一個計劃方面的助手來協(xié)助計劃的具體編制，各部門負責人來審核，項目經理最終批準計劃。