項目本身都會和戰(zhàn)略相關(guān)，脫離戰(zhàn)略的項目，從其在企業(yè)中的價值定位來說，更偏重于一種“獨特的工作事件”，雖亦可以用“項目”稱謂，但我們更愿意將那些與戰(zhàn)略相關(guān)的事件稱之為項目。在戰(zhàn)略管理中，組織協(xié)同是一個非常重要的概念，戰(zhàn)略管理平衡計分卡系列叢書中就明確對組織協(xié)同做了詳細(xì)介紹，即卡普蘭和諾頓兩位平衡計分卡創(chuàng)始人的著作之一：《組織協(xié)同》，其實在項目管理中，組織協(xié)同也非常重要，在新的項目管理知識體系中，我們看到類似：基于項目的組織、項目管理組織、組織項目管理等關(guān)于“組織”的描述。
今天的項目，對企業(yè)來說已不單單只是一個工作事件，大多數(shù)企業(yè)都通過項目直接或間接的創(chuàng)造企業(yè)價值，完全基于項目生存的企業(yè)，也數(shù)不勝數(shù)，所以如何有效的確保項目的成功，且能夠創(chuàng)造最大化的價值，對企業(yè)來說至關(guān)重要。企業(yè)戰(zhàn)略如果需要衡量且有效落地，那項目管理無疑是其中具有價值的方式之一。如何通過組織協(xié)同的方式展現(xiàn)項目管理的成功，可以通過以下幾個方式進(jìn)行思考。
一、如何認(rèn)識組織
今天的組織是一個非常靈活的定義，企業(yè)可以稱之為組織，企業(yè)下屬部門或單位亦可以稱之為組織。當(dāng)一個項目開始誕生之時，就必須衡量這個項目所對應(yīng)的組織特別指什么，如基于公司層面的大型投資項目，其組織背景自然是全公司。若只是公司內(nèi)財務(wù)部和IT部之間的項目協(xié)作，其組織則定位在兩個部門之間。如果項目在公司若干部門之間的協(xié)作，則必須定義為這幾個部門之間的關(guān)系之內(nèi)。任何一個項目，在設(shè)立之時，必須明確其所在的組織范圍是什么，且一定需要定義這樣的組織，否則很難從項目系統(tǒng)的角度看問題。再比如，新的知識體系教程中提到PBO(Project-Based Orginazation)，就是一種典型的基于項目的組織。(注意PBO區(qū)別于項目的組織結(jié)構(gòu)：項目型、矩陣型、職能型)
二、確認(rèn)組織職責(zé)
組織職責(zé)是組織形成后必須明確的，也是后期組織協(xié)同中有效的證據(jù)之一。很多基于項目組織的設(shè)立，大都只是為了為迎接項目而準(zhǔn)備，項目一旦正式啟動，似乎就成了項目經(jīng)理的工作。這一點需要特別注意，組織所承擔(dān)的責(zé)任是直接和企業(yè)價值關(guān)聯(lián)，而項目經(jīng)理的定義似乎更多的是聚焦于項目自身的成功，但任何項目的成功都必須以為組織創(chuàng)造價值為前提。一般組織的職責(zé)就是為了制訂項目成功的標(biāo)準(zhǔn)和要求，并持續(xù)為項目的成功努力。這里需要特別注意，這里的組織和項目管理辦公室不是一個概念，有時候，項目管理辦公室可能以一種項目組織身份扮演角色，但大多數(shù)時候項目的組織都是聚焦于某一個具體的項目(集/組合)，而PMO則更多的是一個更廣闊的項目支撐/服務(wù)/指導(dǎo)部門，PMO關(guān)注更多的項目以及更多的統(tǒng)籌。
三、組織協(xié)同的范圍
我一直在闡述這樣的觀點，組織或項目經(jīng)理，必須“在系統(tǒng)內(nèi)做事，在系統(tǒng)外看問題”，項目管理中的組織，必須聚焦于項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而引導(dǎo)項目自身的成功，不需要聚焦于項目本身的工作細(xì)節(jié)之內(nèi)，那是項目經(jīng)理需要做的，當(dāng)然，也不排除這個環(huán)節(jié)需要組織對項目經(jīng)理的支持。所以組織協(xié)同的范圍應(yīng)該包括三點，一是在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行協(xié)同，即項目自身的思考;二是系統(tǒng)外的協(xié)同，即如何平衡項目外部的各種信息;三是始終如一的確保項目對企業(yè)價值的影響范圍，即必須堅守項目是為創(chuàng)造企業(yè)價值而存在的。
四、項目管理中的核心協(xié)同
什么是核心協(xié)同，在整個項目協(xié)同中，必然有核心協(xié)同，在項目管理中，項目管理團(tuán)隊，項目發(fā)起團(tuán)隊，項目客戶/用戶團(tuán)隊，他們在整個項目推進(jìn)過程中并不是三個零散的點。比如，很多組織在發(fā)起項目之后，然后就成了項目管理團(tuán)