斯蒂芬·羅賓斯(1997)認為，團隊是指為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體的不同。所有的團隊都是群體，但是只有正式的群體才稱得上是團隊。他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。
麥肯錫顧問卡曾巴赫(Katzenbach)則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有相互互補技能，愿意為了共同的目的，業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。”他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素。他認為，只有具備這5個要素才能構成一個團隊，否則只是一個偽團隊或者工作群體而已。
對團隊績效測評方法研究較深的國內(nèi)學者徐芳(2003)認為，團隊就是由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動來最終實現(xiàn)共同的目標。
伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，國際市場的競爭越來越激烈，企業(yè)要想在競爭中勝出，需要更加靈活高效的組織形態(tài)，項目團隊以其在形式、功能和運作上的彈性越來越贏得人們的青睞。項目團隊可以定義為由相互承擔責任的項目組成員組成的、為實現(xiàn)特定的目標和任務而協(xié)同工作的組織，它通常是為了設計一個新產(chǎn)品或者提供一項新的服務，往往隨著任務的結束而解散，大多數(shù)的高科技企業(yè)都設有項目團隊。
較之工作團隊和虛擬團隊，項目團隊有其自身的特點：根據(jù)劃分團隊的兩個維度，項目團隊的成員構成穩(wěn)定性和任務的復雜程度介于工作團隊和虛擬團隊之間?？傮w來看，任務的技術性要求較高，人員具有一定的流動性。較高的任務復雜程度要求項目成員具有較高的知識層次，因此具有較高的創(chuàng)造性和自主性，非常重視自我實現(xiàn)和組織及他人的認可。項目團隊的目標明確，且一般具有時間限制，而工作團隊的任務具有常規(guī)性，虛擬團隊的目標具有不確定性，因此，項目團隊一般具有較明顯的生命周期，根據(jù)各階段的不同特征，管理方法會有所區(qū)別。
1、績效考核的內(nèi)容：結果、行為還是能力
對于績效內(nèi)涵存在著三種不同的觀點，即“績效是結果”、“績效是行為”和“績效是能力”。Bernardin將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中等績效的總和(或平均值)”，這是“績效是結果”的典型觀點。 Murphy等人將績效定義為“一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行為”。近年來，以能力作為績效的觀點得到了廣泛的使用，這是以評估個體所擁有的完成某項工作所具備的知識和能力的方式。伴隨著這三種觀點的誕生和發(fā)展，績效考核大致經(jīng)歷了基于結果、基于行為以及基于能力的三個考核發(fā)展過程。
但筆者認為，雖然這三種觀點相互區(qū)別，且都是在否定前者的基礎之上產(chǎn)生的，但是，如果不帶入特定的環(huán)境，特定的組織，及組織發(fā)展的特定時期，那么三者之間并不存在絕對的優(yōu)劣。如果組織下達的目標非常清晰，基于結果的績效考核是最容易實施，也最有效;相反，如果目標模糊，無法準確衡量其結果，這種考核方式就會失效。
2、績效評估的的客體：是個體成員還是整個團隊
Pascerellayer(1998)認為，團隊績效評價應以成員個人完成工作的狀況為基本依據(jù)，理由是：激勵只能作用于個人而不是群體;技能的提高和行為的改進最終必須落實到個人。若僅考核團隊績效，個體的努力得不到充分的肯定，就容易造成社會懶散現(xiàn)象，即個體由于參加團隊工作，其工作效率比自己單獨工作時的效率反而大大降低。此現(xiàn)象一旦在組織中蔓延開來，不僅會影響組織績效，還會毒害組織文化。同時，由于績效考核與薪酬及個人價值的實現(xiàn)相聯(lián)系，因此，在團隊中，能力高的成員傾向
于對個人績效的考核，從而得到更高的認可和報酬。Zingheim和Schuster(1997)則認為對個人的考評應考慮團隊的整體績效，因為團隊的成功很大程度上依賴于團隊成員間的團結合作，理解支持，若評估集中于個體層面，會導致個人主義盛行，忽視團隊的協(xié)作精神，阻礙信息、技能的共享和績效的提高，降低團隊工作的優(yōu)勢。因此在實際操作中，企業(yè)往往采取一種折中的方法，即按一定比例兼顧團隊和個人兩個層面的績效考核。從目前的研究來看，還沒有一種很好的辦法可以科學地確定這個比例，但是，如果從團隊性質(zhì)的差異、團隊所處的階段等方面來考慮，那么至少可以確定考核的天平是更向個體的一極偏還是更向團體的一極偏。