弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)下，團隊成員大部分不是專職的，即每個人身上都兼有多個項目任務(wù)，弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)很常見，團隊成員來源于公司的各個職能部門，以軟件開發(fā)項目為例，有市場部的、有研發(fā)部的、有測試部的，甚至還有維護支持部門的。項目經(jīng)理在這種組織中，對團隊成員的績效考核權(quán)利非常弱，好一點的情況下，組織會要求對團隊成員進行項目內(nèi)的考核，但是真正的考核權(quán)掌握在職能部門經(jīng)理手上，所以這種組織中項目經(jīng)理是非常難當?shù)?/span>。在弱矩陣中要想順利的安排項目任務(wù)，需要注意以下四個方面的問題。
一、召開立項會議，明確項目目標。
一定要召開立項會議，即使組織已經(jīng)確定，團隊也已經(jīng)到位。立項會議一定要通知到全部項目關(guān)系人，包括將來的團隊成員，職能部門經(jīng)理，客戶方代表以及客戶方日后系統(tǒng)的實際使用人代表和其他影響項目或者項目會影響他的組織或個人。召開立項會議的目的有三，其一就是確定項目經(jīng)理的人選和地位，在弱矩陣中，一定要讓公司上上下下包括各職能部門經(jīng)理，團隊成員以及其他所有的項目關(guān)系人全都清楚的知道誰是項目經(jīng)理，誰對項目的范圍、進度、成本、質(zhì)量負責，把這些全部寫進項目的Chart中;其二就是明確項目的目標，需要讓所有的項目關(guān)系清清楚楚的知道項目的目標，即完成哪些工作，做到什么程度，項目才算做完了;其三就是要確定溝通的方式，包括什么時候召開例會，哪些人參與，用什么方式報告項目進度、項目風(fēng)險等，是郵件?電話?還是口頭溝通等都需要確定，然后就是清晰的定義溝通的接口，誰是需求的溝通接口，誰是測試的溝通接口，誰是開發(fā)的，誰是客戶的等等，清晰的定義溝通接口的標準，多久溝通一次，以何種方式來溝通等等。
二、將團隊分組，將項目目標分解到各小組。
無論項目規(guī)模的大小，將團隊分組進行管理都有其好處，可以根據(jù)項目的規(guī)模進行分組，如果項目中包含多個子系統(tǒng)，可以按照子系統(tǒng)進行分組，然后各子系統(tǒng)組再根據(jù)職能進行分組，如果項目就一個系統(tǒng)，可以直接根據(jù)職能進行分組，即需求組，開發(fā)組，測試組，數(shù)據(jù)庫組等，指定各小組的組長，實行組長負責制。然后召集各小組組長，也可以根據(jù)項目規(guī)模，召集全體人員，進行項目目標分解，將項目的大目標分解為一個個的小目標，把小目標分配到各小組，分解的方法以系統(tǒng)功能為單位，盡量按照子系統(tǒng)或者進一步細分的功能點來分組。
三、與職能部門經(jīng)理良好溝通，做好資源協(xié)調(diào)。
其實很多時候項目經(jīng)理覺得職能部門經(jīng)理處處在為難你的項目，究其原因，主要還是項目經(jīng)理的問題，如果你清楚的告訴了對方什么時候你需要什么樣的人，需要多少，我想做為職能經(jīng)理，他一定會非常樂意支持你的工作的，相反，如果他不清楚他什么時候該派人，派什么樣的人，派多少，派出的這些人什么時候能夠回來，他會安心的支持你的項目?所以你一定要與各職能部門經(jīng)理保持良好的溝通，讓他時刻清楚他的人現(xiàn)在在干什么，什么時候可以干完，如果實在資源不夠，我想即使你不提，他也很樂意跟人事部門去申請更多的資源。
四、制定里程碑計劃，將里程碑點分配給各小組。
無論項目規(guī)模的大小，里程碑計劃對整個項目的進度計劃和進度跟蹤都非常有用。根據(jù)項目結(jié)束時間來倒排，確定以下關(guān)鍵里程碑的時間點，這些關(guān)鍵的里程碑包括：需求評審點、交付測試點、交付試運行點、驗收點。需求評審點就是要對需求進行技術(shù)評審，可以交付開發(fā)人員進行設(shè)計和開發(fā)了，同時測試組也可以編寫測試用例了;交付測試點就是開發(fā)到一定程度了，可以交付或者部分交付測試了;交付試運行點就是系統(tǒng)進過測試了，具備試運行條件可以交
付試運行了;驗收點就是確定什么時候需要對系統(tǒng)進行驗收。各小組需要清晰的知道這些里程碑的時間點，然后以此為依據(jù)再去制定自己小組的計劃，以確保各小組的工作在相應(yīng)的里程碑時間點到來的時候，里程碑的各項前提工作都已經(jīng)完成了。然后項目經(jīng)理綜合各小組的計劃，將其整合為項目的進度計劃，并將進度計劃發(fā)布，讓所有項目關(guān)系人周知。