信息化手段是一方面，信息化效用的更大發(fā)揮，要通過企業(yè)相關(guān)制度、管理流程的改變來實(shí)現(xiàn)。軟件和公司現(xiàn)實(shí)的管理并不完全一致，軟件要適應(yīng)公司的管理，管理也要適應(yīng)軟件的要求，這是一個互相適應(yīng)的過程。
在二十世紀(jì)90年代，青建集團(tuán)上線了一套財(cái)務(wù)軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的變化，青建集團(tuán)相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團(tuán)財(cái)務(wù)、資金及預(yù)算等系統(tǒng)。2008年又與用友達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，在青建集團(tuán)整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套項(xiàng)目管理系統(tǒng)。青建集團(tuán)是用友項(xiàng)目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè)，其信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢?
1、戰(zhàn)略明晰IT后行
2009年年初，青建集團(tuán)提出了“1133”的工作思路：1是一個中心，以經(jīng)濟(jì)效益為中心;第二個1是一個方針，即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方 針;3是推進(jìn)三項(xiàng)工作：工程總承包能力培育、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè);第二個3則是強(qiáng)化三項(xiàng)能力：市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。
在這個以防范風(fēng)險(xiǎn)、精細(xì)管理為核心的工作思路指導(dǎo)下，致力于精細(xì)管理和科學(xué)化管理的信息化，成為青建集團(tuán)集團(tuán)工作的一項(xiàng)重點(diǎn)。
青建集團(tuán)成立半個多世紀(jì)以來，直到2001年集團(tuán)新一任領(lǐng)導(dǎo)班子形成，才開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道。2001年，公司的營業(yè)收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業(yè)幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數(shù)字已達(dá)到130多億元人民幣。
青建集團(tuán)集團(tuán)總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團(tuán)曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策，包 括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制而成為企業(yè)，但是，長期的戰(zhàn)略不清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展，特別是 在二十世紀(jì)九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業(yè)，公司的負(fù)擔(dān)特別重，管理人員和一線工人的比例達(dá)到1∶1，還要負(fù)擔(dān)一部分退休人員;員工的意 識觀念也急需轉(zhuǎn)變。
當(dāng)時，青建集團(tuán)面臨的形勢非常嚴(yán)峻，上有國字號的企業(yè)大量進(jìn)軍青島市場，如中建、中鐵等公司;對下，機(jī)制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活，企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團(tuán)第一次提出了“1661”戰(zhàn)略，此后幾年，公司的戰(zhàn)略日漸清晰，先后經(jīng)歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如 今，在新“1123”戰(zhàn)略(即完善集團(tuán)化事業(yè)管控模式，發(fā)展卓越績效管理體系，提升價(jià)值鏈整合能力和融資能力，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不 低于10%、進(jìn)入ENR國際工程承包中國企業(yè)15強(qiáng)的目標(biāo))的指導(dǎo)下，青建集團(tuán)也制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃，其重中之重，就是要建立一個項(xiàng)目管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化、精細(xì)化、扁平化的管理目標(biāo)。這個系統(tǒng)將涵蓋項(xiàng)目管理、成本管理、進(jìn)度管理、合同管理、協(xié)同工作等多個方面，并在全集團(tuán)推廣使用，以打造集團(tuán)上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。
2、用工方式呼喚精細(xì)管理
建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務(wù)隊(duì)伍，是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標(biāo)。青建集團(tuán)在勞務(wù)人員用工管理上也走過了從粗放到精細(xì)的過程。青建集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師、海外事業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀(jì)九十年代，作為一家人員老化嚴(yán)重的國有企業(yè)，青建集團(tuán)響應(yīng)國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務(wù)層進(jìn)行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員，現(xiàn)有勞務(wù)人員經(jīng)過一段時間的自然老化后，集團(tuán)形成了一支管理型的團(tuán)隊(duì)。那時候，青建集團(tuán)采取了大