摘要 : 在這篇獨家訪問中，Ranker 創(chuàng)始人袒露了他最近創(chuàng)業(yè)路上犯的 5 個大錯。這些錯誤其他創(chuàng)業(yè)者也經常會犯。Benson 同時講述了他是如何修正這些錯誤的。
Ranker 是個專門提供各種投票排名的網站，目前已開始盈利，每月訪客 1900 萬。在這篇 First Round Review 對 Clark Benson 的獨家訪問中，Benson 袒露了他最近創(chuàng)業(yè)路上犯的 5 個大錯，并介紹他是如何修正的。
錯誤一：雇傭所謂“聰明”人才
怎么雇傭“人才”，對早期初創(chuàng)公司非常有挑戰(zhàn)。企業(yè)家經常對那些其實不適應早期創(chuàng)業(yè)環(huán)境的人“過分投資”，非技術性創(chuàng)始人尤其如此。要小心那些看起來簡歷非常漂亮的候選人，如有必要，可聘請外部專家或顧問面試。
我本身是個非技術型創(chuàng)始人，在洛杉磯開始創(chuàng)立 Ranker，而我在洛杉磯幾乎沒技術人才的來源渠道。我僅憑有限的外部建議或自己直覺招聘。我會想：我喜歡這個人嗎？我愿跟他一起工作嗎？他們真的技術過硬嗎？而我根本沒什么好方法測試他們技術水平。
我后知后覺的另一點是：資深技術人才，不意味高效和迭代的執(zhí)行能力，我是在無盡壓力下做了草率決定。在那個當下，你不該僅滿足找個人填補技術這個位置。
也就是說：為短期獲利而雇傭一個錯誤的人，將為長期帶來雙倍隱患。
但我用了最曲折方式知道這一點：當我開始考慮產品和運營，我雇了一個很貴的 CTO。我覺得需要一位“資深”技術，管理整個離岸開發(fā)團隊，但這成為大錯，不僅因為這位 CTO 最終被發(fā)現不適合，還因為他自身特殊的“優(yōu)勢”和“劣勢”導致他沒法從零開始。當他最終離開，我意識到：不要太早雇用所謂高級人員，這點非常重要。
所謂高級人員通常自我定位很高，而且很多時候如果他是錯的，將會是個巨大錯誤。如果你是個早期創(chuàng)業(yè)者，選個跟你一起成長的技術。
創(chuàng)業(yè)早期，招聘所謂“非常聰明的工程師”還有其他缺陷。你會認為，有經驗的技術不需監(jiān)督，他本身該有獨立運營一個技術部門的能力，但不制定具體指標，結果非?？植?。
當我問他最新反饋，我的 CTO 會跟我說“已經搞得差不多”或“這是一個模型”之類。我對他們非常有信心，所以在他們告訴我需要多花一個月時間完成某件事，我都會點頭同意。
但這種做法太燒錢。我沒給技術人員制定 Deadline，因為我有一個看起來自信滿滿、不會把事情搞砸的 CTO，但 Ranker 用了一整年才上線。而實際上，Ranker 上線后仍冒出一系列技術問題。
你該有清晰的產品時間節(jié)點，并且每個人都該參與遵循。如果 4 個月沒進展，你就該敲響警鐘，實際上，銀行賬戶里也沒什么錢了。Ranker 目前一共拿了超過 500 萬美金投資，但對我們做的事情的復雜性，這些錢根本杯水車薪。我們從不算計錢，但因為這種無所謂心態(tài)，差點讓 Ranker 無法上線。
如果你在早期雇用技術型人才，我的建議是：
1，如果你技術背景不過硬，找個“綜合性”人才幫你面試。他們可以是顧問或導師，或是你投資人介紹給你的人。
2，如果你對所在地技術圈不了解，你實際上已處劣勢。技術有很多細微分支，而簡歷只能讓你了解 30%，你無法靠自己人脈去調查這些應聘者背景。所以這時等人推薦，比自己冒然憑直覺招聘要明智。花些時間認識人，在當地建立人際圈，讓你已經認識的人幫你推薦，你需要能信得過的“本地通”。
3，你的 CTO 懂得說“不”。如果你是個非技術型創(chuàng)始人，你需要找一個這樣的 CTO：他知道每件事耗時多少，輕重緩急，知道什么時候絕不能一拖再拖。這位 CTO 知道怎樣安排事情前后次序并懂得說“不”，技術的