多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。
多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。我覺得管理更象是一門藝術(shù)，充滿了想象的藝術(shù)，多思考多分析就一定能做好!有時生活的一個簡單道理，一個平凡的舉動，應用到項目管理中卻能獲得超出想象的效果。過去我都是做好自己的項目就行，現(xiàn)在面臨要管理多個項目，我該如何管理好眼下的幾個項目呢?
(1)判斷輕重緩急，確立優(yōu)先次序
僅僅簡單地選一個喜歡的項目并只關(guān)注于這一個項目是沒有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿足公司最急切的需求。每一個項目的任務都要被明確地細分、恰當并且合理地排序，不要在項目與項目之間跑來跑去，到處抓，疲于奔命?，F(xiàn)在很少有項目需求確定好后不會變更的，所以工程進行過程中遇到需求變更時可以通過項目任務的優(yōu)先級觀察到什么是最緊迫的，哪些變更請求可以緩一下，以及哪些變更可以被其他的變更所替代。
(2)建立多項目管理機制
我最近在尋找可以用來管理多個項目的機制，如何緩解多個項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時間、資源方面的過載和沖突問題，以及解決多項目溝通和開發(fā)人員在多項目前工作的效率。
創(chuàng)建一個多項目的核對表，它可以幫助有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個核對表可以全程監(jiān)視所有正在進行的項目，給出所有項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段)，同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。例如列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見，每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進行狀態(tài)。通過這個工作流程，可以看到某個項目如何被放到優(yōu)先位置上并正在實施。
(3)利用時間差，盡量避免資源爭奪
幾個項目的開發(fā)就這么幾個人，如何合理分配、如何避免時間和人力資源的爭奪和沖突是關(guān)鍵。盡量錯開多個項目間在同一時間對同一資源的爭奪，利用時間差把多個項目分時開發(fā)，讓關(guān)鍵資源保持非過載狀態(tài)。
如果真的無法解決時間差的問題，都是要在同一時間完成多個項目任務，那只能采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用的途徑來解決。像短平快的項目可具有較高優(yōu)先的使用資源權(quán)，但不能一直在整個項目階段中獨占資源，如客戶要求項目在一兩個月內(nèi)就完成的。很多情況下增加資源一般不太可能，因為它增加了項目成本。優(yōu)先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實際場合中應在成本和時間中進行權(quán)衡。
(4)深入了解團隊實際能力，適當授權(quán)解放自我
管理多個項目是一件苦差事，我的精力和時間是有非常有限的，古語有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”，在進行項目開發(fā)時，清楚各程序員的特長和開發(fā)能力很重要，我必須對有些項目做出適當?shù)氖跈?quán)。像團隊能力較強，對于那些進取心和責任心都強的同事，充分授權(quán)的管理方式能夠為他們所喜愛。同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放式管理的一些漏洞來使我突然發(fā)現(xiàn)面臨一個爛攤子。但如果團隊能力很弱，那么我就需要花多點時間和精力來協(xié)助。只有這樣，才能最大可能保證多個項目團隊同時順利進行。
我需要密切關(guān)注多項目在人力分配上是否合理
?，F(xiàn)在的項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，項目實際上基本都處于時間被嚴重壓縮的狀態(tài)。那么在這個時候，我必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調(diào)部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分項目忙得半死的同時，另外一部分項目的人非常空閑，這是很殺傷士氣的。