與傳統(tǒng)的非項目化企業(yè)架構相比，項目化的企業(yè)機制更能夠適應快速多變的市場環(huán)境，有效的利用資源，并提高管理層對企業(yè)運作的整體把握。企業(yè)的項目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。越來越多的企業(yè)開始重視項目在有效實施企業(yè)戰(zhàn)略目標中的關鍵作用。但在項目化改制過程中，很多企業(yè)難以避免的會出現(xiàn)一段相對混亂的時期，主要表現(xiàn)在內部流程混亂、責權相對模糊、項目的成功率不高等等問題。應該講這些問題是體制轉形中不可避免的，而衡量企業(yè)項目化管理完善性的重要指標就是項目管理的成熟度。
本文不會討論項目管理成熟度的各種具體的標準與規(guī)范，而將重點放在討論項目管理成熟度的演進過程，以及在這一過程中可能會遇到的各種問題。同時通過對既往經驗的總結，給處在轉形不同時期的企業(yè)以合理的建議，幫助企業(yè)更好地完成這一轉制過程。
1．尋找正確的切入點項
項目化地改制應該從什么地方開始？很多企業(yè)從規(guī)范管理流程，建立項目管理辦公室（PMO）入手，試圖建立起企業(yè)的項目化管理機制。但很多經驗證明，在完全非項目化的企業(yè)中推行項目管理機制時，應該從最基礎的項目管理機制著手，也就是說應該從“單項目”的規(guī)范化管理開始。
為什么“單項目”如此重要？任何項目管理的機制都是以“單項目”為基礎的，任何在企業(yè)層面所考慮的優(yōu)化與管理功能都依賴于“單項目”所提供的基礎數(shù)據(jù)。在沒有這些基礎數(shù)據(jù)，或者數(shù)據(jù)不夠完整、準確時就急于進行企業(yè)層面的優(yōu)化顯然是缺乏基礎的，而且注定不可能有很好的結果。項目管理辦公室在項目化轉形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要職能應該集中在“項目支撐”上，也就是支持項目經理更規(guī)范、有效地對項目進行管理，統(tǒng)一報表、數(shù)據(jù)格式，建立起初步的審查、審計機制，以此獲得項目進展的準確狀態(tài)和數(shù)據(jù)。
那么在單項目內，什么是更為基礎的管理要求？這里我們必須強調工作分解結構（WBS）的重要性。WBS作為項目管理的基礎，其概念極為簡單，任何人都可以在10分鐘內透徹地理解。但真正正確、有效地將WBS應用到管理實踐中則是非常困難的。而WBS恰恰是基礎中的基礎，重點中的重點。沒有清晰、準確、可操作的WBS定義，任何項目都不可能形成真正的基線，也不可能會最終成功。許多IT企業(yè)，雖然在某一領域有大量的項目經驗，但當進行WBS模板設計時仍然花費大量時間也難以形成共識。可見如果希望將基于經驗的管理方式統(tǒng)一到規(guī)范的項目管理流程中，WBS是最為重要的一步，這里我們希望強調幾點供大家參考。
（1）首先，WBS必須是項目團隊以及所有相關人員的共識。這要求在進行模板設計時，不能是項目經理或某些人的個人行為，而必須同所有的干系人進行溝通、協(xié)商，直到所有人對WBS模板沒有異議。如果這一步沒有很好完成，在之后的計劃、實施中必然會引發(fā)大量的矛盾，使整個團隊難以協(xié)調一致，為后續(xù)的工作帶來大量的困難。
?。?） WBS模板中必須包含有管理的工作，而不能僅僅是一個產品（或服務）的生產過程。在項目管理中關鍵的檢查、審計、溝通、協(xié)調等等工作都是整個項目的重要組成部分，它們本身占用資源、時間和人力，所以在計劃階段必須被充分考慮。
?。?） WBS必須正確反映項目的完整工作，同時不含有多余的內容。也就是說WBS是項目工作范圍的完整、充分、準確的定義，既不是子集，也不能是超集。只有這樣，WBS才能構成項目的基線，而之后的計劃和績效考核則完全依賴這一基線。
（4） WBS的分解必須足夠詳細，使得在計劃階段可