國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”，工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。在深圳的建筑市場上，深圳國有建筑企業(yè)占有的市場份額只有28% 企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內(nèi)地的一套，從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。
最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業(yè)的建筑任務(wù)仍然不飽滿,“吃上頓，沒下頓”,單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”“干的多，虧的多”局面。形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一、項目經(jīng)理制的推行緩慢
國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理只不過是工程處 (或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。
二、項目經(jīng)理自身的原因
1 項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；
2 項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個外行；
3 項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；
4 項目經(jīng)理沒有應(yīng)有的權(quán)力；
5 進(jìn)度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高；
6 項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；
7 關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件有錯誤的；
8 項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長”, 到處“救火”；
9 項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。
如果要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。
項目管理的組織的特征是嚴(yán)格意義的個人負(fù)責(zé)制，個人負(fù)責(zé)制的核心人物必然是項目經(jīng)理。所以項目經(jīng)理是決定一個項目成敗的關(guān)鍵人物。項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責(zé)任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。成功的項目應(yīng)該是符合技術(shù)性能規(guī)格與任務(wù)得到完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業(yè)主或委托人人感覺高度滿意。最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。
項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準(zhǔn)則，拒絕承擔(dān)合同以外的其他各方強加的干預(yù)、指令、責(zé)任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
三、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利
(一) 項目經(jīng)理的職責(zé)
1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意 這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。
2.制定項目階段性目標(biāo)和