在國家對房地產業(yè)進行連續(xù)調控的形勢下，我國房地產業(yè)已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要同時開發(fā)多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現(xiàn)企業(yè)最終的目標。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行規(guī)模化經營，提高市場占有率，增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)集團化的規(guī)模增長。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題。
近年來，我國房地產行業(yè)取得了迅猛發(fā)展，然而房地產企業(yè)在進行多項目開發(fā)的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。本文基于房地產開發(fā)企業(yè)工程項目管理中存在的問題，探討組建PMO對我國房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展的意義?！ ?/span>
一、房地產集團企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀
房地產企業(yè)中的大多數(shù)任務都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產企業(yè)中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內房地產企業(yè)多項目管理中普遍存在以下問題：
1、項目經理與職能經理之間的沖突。在房地產企業(yè)的項目管理過程中，項目經理與職能經理之間的沖突是最經常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項目經理經常抱怨自己的項目得不到職能經理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經理也經常抱怨項目經理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經理和職能經理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。
2、對所出現(xiàn)的問題不能實時有效地進行解決。由于房地產開發(fā)項目的特殊性，我們很難根據現(xiàn)有的情況對未來做一個準確的推測，項目實施過程中出現(xiàn)計劃與實際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經常會發(fā)現(xiàn)項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現(xiàn)象。最后，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。
3、過分依賴規(guī)模擴張，缺乏企業(yè)標準體系。目前，我國大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)都在進行著瘋狂的規(guī)模擴張，然而，國內大多數(shù)房地產企業(yè)在進行規(guī)模擴張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標準程序和體系上沒給予足夠的重視。
由于高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業(yè)性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發(fā)成功與否往往與項目經理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經理或團隊，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對于企業(yè)要擴大業(yè)務量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。
另外，如果沒有專門的部門對項目開發(fā)的過程、經驗、教訓進行整理、歸納和總結，并以此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經驗將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和經驗積累。
4、重視單個項目的成績，忽略企業(yè)整體利益