從2006年4月初，接受XX項目的實施任務(wù)至今，整個實施過程從2006年4月到2006年10月是一個階段 ，然后從2006年10月以后至驗收為一個階段，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟蹤、監(jiān)控對方具體人員的實施工作多一些。XX項目管理系統(tǒng)實施已告一段落。全面回顧這段實施過程，有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，做一下總結(jié)很有必要。
一、實施教訓(xùn)
1.初期剛接手項目的時候，對整個的產(chǎn)品體系不是太了解，對房地產(chǎn)的項目管理特點及成本管理方面沒有任何積累；對于所實施的產(chǎn)品不熟悉，這是非常不利的，因為客戶認同實施人員的基礎(chǔ)就是實施人員在業(yè)務(wù)及產(chǎn)品方面所積累的優(yōu)勢；
2.忽視了實施人員自身體的定位，實施人員的角色應(yīng)該是幫助、支持、培訓(xùn)對方來做事，而不是自己捉刀。當然在現(xiàn)實的實施過程中，不可能一刀切，但要時刻提醒自己的定位，不能走的太深；
3.RPDS產(chǎn)品身當時存在的問題較多，大約50%的時間在測試，甚至是一些比較弱智的問題，在技術(shù)及測試部門的努力下，此問題在后期得到了極大的改善；
4.缺乏計劃性，項目的實施，一定要制定切實可行的實施計劃，否則如同無頭的蒼蠅，沒有目的，使得項目實施走到哪里算哪里，不具有系統(tǒng)性，造成拖延；同時，計劃性也包括與實施人員的其它任務(wù)之間的協(xié)調(diào)。比如當時除了XX的實施，還要兼顧到公司行政管理、售前、其它歷史客戶的跟蹤等活動；
5.項目管理需要加強，除了上面提到的計劃要素，對于項目的其它要素也要加強，如需求反饋機制、進度反饋機制等等。大要把握全局，時時掌握項目進度，協(xié)調(diào)項目中出現(xiàn)的各種異常狀況，如果不能綜合協(xié)調(diào)，否則整個項目的質(zhì)量和進度將會受到不確定因素的影響，導(dǎo)致項目延期或失??；
6.重要的實施節(jié)點確認、培訓(xùn)確認、需求確認，最好是都要有紙面文件的確認環(huán)節(jié)，無論是對于甲方還是已方，都是非常重要的；
7.沒能有效的利用各種資源，不是什么事都要事必躬親，自己來做，要有效的利用各種資源，客戶方的、公司方的，都要善于為自所用。
二、實施經(jīng)驗
1.要努力改變游戲規(guī)則，開始的時候WY明顯處于優(yōu)勢的地位，使得實施做得很被動，這時就要學(xué)會用自己的專業(yè)性及其它方面的優(yōu)勢來與他PK，使他有一種認同感，否則事會越做越麻煩；
2.要積極的學(xué)會調(diào)動對方的資源，XX實施，LT的加入是一個非常重要的點。到了后期，任務(wù)越來越重了，如果單純依靠自身的力量，這事麻煩大了，一些基礎(chǔ)的工作，需要別人來做，同時這事WY肯定不做，當時北京公司沒有相關(guān)的資源，后來與XX協(xié)調(diào)，LT加入到實施中。事實證明，他的加入使后期的工作順利了許多；
3.與客戶溝通，要盡量避免直接的沖突，注意溝通的技巧，要做到有禮有節(jié)，以理服人，但在需要改變游戲規(guī)則的時候，也有可能要利用一下沖突。就算是發(fā)生了直接沖突，也不能將情緒帶到后面的工作當中，并事先說明對事不對人。
4.培訓(xùn)最后是做現(xiàn)場操作培訓(xùn)，XX系統(tǒng)的使用，如果不去優(yōu)山美地等項目部做培訓(xùn)，使用難度會比較大。要現(xiàn)場解釋他們的問題，這不可避免的涉及到他們自身利益的考量，要打消他們在這方面的顧慮，否則他們會想出100個理由不用系統(tǒng)；
5.不能用太技術(shù)化的語言來面對客戶，對于我們可能是非常幼稚的問題，但從他們眼中可能情況就不一樣了，要多從業(yè)務(wù)的角度
來與他們對話；
6. 要成功抑制他們的需求，用戶的需求如果不抑制，是無限成長的。這里不是不讓用戶提需求，而是要對需求分等級：核心需求（影響業(yè)務(wù)流程及使用的）、非核心需求（不影響使用，但會影響使用效率等的問題）。當然領(lǐng)導(dǎo)提出的需求要劃到核心需求里面。在售前的過程中給客戶繪制美好的藍圖，并且無限制地擴大客戶的需求，成功的實施顧問在與客戶進行接觸的過程中，就應(yīng)該有讓客戶狂熱的頭腦降溫的意識。