所謂研發(fā)管理，就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種管理理論基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進行的團隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、 成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。知識經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的重要手段，研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構(gòu)架中。面對技術(shù)環(huán)境快速變化的中國企業(yè)，也在苦苦探索獲得具有持久競爭優(yōu)勢的研發(fā)管理途徑。然而，在中國企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前，一些存在的誤區(qū)在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動機引入歧途。
誤區(qū)之一：中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
中小企業(yè)的管理者常常認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。IPD不僅適用于大型研發(fā)機構(gòu)，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點進行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入IPD時只要堅持系統(tǒng)性原則，把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進，同時取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實施IPD。
誤區(qū)之二：研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理，認為它只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題，而與其他部門無關(guān)。因此，應(yīng)由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而，實踐經(jīng)驗表明，這種改革方式無法達到預(yù)期的效果。
事實上，研發(fā)管理的改革一定要自上而下，因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略核心組織一定會經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層以及領(lǐng)導(dǎo)層的積極參與、支持是非常重要的?？梢哉f，沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓勵，研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。
誤區(qū)之三：IPD是研發(fā)管理的唯一選擇
IPD-Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受。然而，不少企業(yè)由于受到國內(nèi)成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進,IPD于是成了唯一的解決途徑。實踐證明，這種誤導(dǎo)將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當(dāng)多的企業(yè)沒有達到預(yù)期的效果。
對于眾多的中國企業(yè)來說，研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。在決策過程中，首先應(yīng)是改善有關(guān)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程；而在實際操作過程中，更多的重復(fù)工作不是由于缺少一個流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導(dǎo)性規(guī)范，以至出現(xiàn)了大量的重復(fù)勞動。因此，只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。
誤區(qū)之四：IPD是CMMI的組成部分
許多企業(yè)的研發(fā)人員常?；煜?/span>IPD與CMMI，認為由于CMMI是在CMM（軟件成熟度模型）的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。其實，由于起源和出發(fā)點的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的；其次，核心思想不同。IPD