作為項目管理工作者，其中很重要的一部分工作就是與人打交道，而人也是保障項目成功的最重要因素，因此要想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理就必須具有非凡的人力資源管理技能。
   項目人力資源管理，通常是與組織的人力資源管理制度是相互依存的，因為它與常規(guī)人力資源管理在本質(zhì)上相同，最終目標都是保證員工的工作績效，同時項目人力資源管理也具有自身的顯著特點。從人才的選育用留的過程來看，二者是一致的；而從人力資源管理的六大模塊（招聘、培訓、薪酬、績效、規(guī)劃和員工關(guān)系）來說，項目人力資源管理并沒有那么復雜，因為一個項目團隊中負責人力資源管理的只有項目經(jīng)理一個人，不可能把所有精力都關(guān)注在人力資源管理上，同時項目具有臨時性，也不需要采用常規(guī)的人力資源管理套路對項目團隊進行管理。
 項目經(jīng)理在進行項目人力資源管理時需要抓住重點，控制項目團隊規(guī)劃、組建、建設和管理過程的關(guān)鍵因素：
   項目團隊規(guī)劃的過程，對于項目經(jīng)理來說，就是一個人才選用的過程，項目經(jīng)理需要掌握兩方面信息，一是準確的項目活動人力資源需求，也就是為了完成項目需要具備什么樣能力的人；二是組織人力資源狀況，這里所說的人力資源狀況并不僅僅指的是人員配置多少、工作量是否飽和等宏觀信息，而更需要項目經(jīng)理對組織內(nèi)人專業(yè)能力進行了解，這些是項目經(jīng)理從以往的項目經(jīng)驗里獲得，或者從其他組織成員的介紹下了解的。
   如果項目經(jīng)理把我了上面兩點關(guān)鍵信息，那么就可以胸有成竹的在組織內(nèi)部挑選合適的項目團隊成員，即使組織內(nèi)沒有這種人才，也可以提前對組織作出風險預警，從外部引進或租借。而項目管理實踐中，組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才是非常搶手的，不一定能夠滿足你的要求，這種情況下項目經(jīng)理就需要對項目活動進行深入分析，把關(guān)鍵活動的執(zhí)行者提煉出來，在組織管理者面前提出來，說明利害，努力爭取，并將此作為風險列入項目管理計劃進行控制。
   項目團隊建設的過程就是育才的過程，培訓項目成員需要項目經(jīng)理對其成員的能力有足夠的了解，并因材施教。很多人以水桶效應來闡述人才的培養(yǎng)，認為員工的績效好壞取決于其最弱的那一部分能力，這里筆者有不同的觀點，我們把組成水桶的木板比喻成員工的一種能力，的確好像是最短的一塊板決定了水桶盛水的多少，但這里項目經(jīng)理需要注意的是，這塊最短的木板是否是組成水桶所需的，也就是說員工最弱的這個能力是否是完成項目活動所需要的。

如果這塊木板根本就不是組成水桶所必須的，那么它的長短也就無法決定水桶盛水的多少了，項目經(jīng)理在對項目成員進行培訓時也需要注意，必須對他們進行項目所需能力的培訓，否則對項目將沒有任何提升。項目經(jīng)理在進行項目團隊管理時，需要重點關(guān)注的是項目團隊的績效，而不同類型組織中，項目經(jīng)理對項目團隊的控制力度是不同的，所以項目經(jīng)理需要采取不同的措施來影響項目成員的績效，例如在弱矩陣組織中，項目經(jīng)理的控制力較小，對項目成員的績效可能只有建議權(quán)，但可以通過職能經(jīng)理來推動項目績效。在項目初期，制定行之有效的項目績效制度是保證項目團隊成員能夠努力工作的關(guān)鍵因素，所以不管在何種組織架構(gòu)下，項目經(jīng)理都需要在項目章程或項目管理計劃中明確項目績效制度，并在項目運行過程維護其嚴肅性。
  項目的人力資源管理是項目經(jīng)理需要掌握的一個重要知識領(lǐng)域，在PMBOK第五版中，甚至加入了第十個知識領(lǐng)域“干系人管理”，這也可以算是項目人力資源管理中剝離出來的一個重要環(huán)節(jié)，而不管項目管理知識體系分為多少個知識領(lǐng)域，人力資源管理始終貫穿于全部五個項目管理過程組。

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