前幾天和一位國企的朋友聊天，談到他近一段時間做的幾個項目，叫苦連天，作為項目經(jīng)理，他基本可以憑經(jīng)驗和能力完成項目，但環(huán)境的特殊性，使得他無法能夠按照指定的要求實現(xiàn)目標(biāo)。他向我訴說了自己的幾個苦衷：
1、項目變更太頻繁，計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上變化
2、甲乙雙方溝通層級對不上，無法快速找到主要干系人
3、領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋神速，“錢不是問題”的無奈
4、項目驗收拖泥帶水，沒完沒了
5、項目三要素中，用一個要素?fù)Q取其他要素的程度過大
這么幾個問題，我們看看是否是大家普遍的困惑。
第一個問題，基本是很多重視程度不夠的中小型項目，如果說變化過分頻繁，問題基本出在源頭上，即項目目標(biāo)確定的不夠徹底明確，或者明確目標(biāo)下的項目范圍模糊不清;這種現(xiàn)象的來因在于：對甲方需求目標(biāo)的領(lǐng)悟有偏差，或者甲方在尚未完全確定目標(biāo)的前提下，就要求乙方“先開始”，從而導(dǎo)致后期的動靜疊加，致使乙方苦不堪言。
如果計劃完善，資源豐富，但仍然有頻繁的變動(當(dāng)然適當(dāng)?shù)淖兏窃试S的)，這種情況可能出現(xiàn)的原因有：雙方主要干系人的更換(一朝天子一朝臣)，其解決辦法最好是在項目計劃和合同中注明人員變動對項目的影響責(zé)任承擔(dān);還有就是項目的優(yōu)先級發(fā)生了變化，A項目在實施到一定階段后，B項目的優(yōu)先級超越了A項目，其項目集或群的變動也會出現(xiàn)原項目的變更，只要組織允許，這種現(xiàn)象是可以接受的。當(dāng)然，對于第一個問題，解決方法會因具體環(huán)境不同而不同。
第二個問題，如果甲方的聯(lián)絡(luò)人是項目經(jīng)理A，乙方的聯(lián)絡(luò)人是項目經(jīng)理B，從級別上講，他們是對等的(國企對這種級別的對等對話尤為重視)，項目過程中的溝通障礙較少，但往往的結(jié)果是，甲方在項目階段或尾部驗收項目時，A經(jīng)理的上司往往有插上一足的嗜好，A的上司只負(fù)責(zé)將自己的觀點傳遞給A，且不會考慮與B溝通，于是A將其上司的想法傳遞給B，B因無法直接給A的上司“解釋”，將會比較痛苦。于是的結(jié)果是：項目變更或延期。這種項目中的游戲法則沒有固定的公式可以套用，但作為B來說。其延期和變更的代價都是不小的，所以比較簡單的方法是，讓B自己的直屬上司與對方上司溝通，爭取先達(dá)到級別上的等號，再進(jìn)行溝通，最好的辦法是讓A和B都參與其中，且不管變更大小，都用同樣的方式操作，頻繁的溝通，也會減少甲方上級的變更次數(shù)。
第三個問題，對于國企，說實在，往往用成本換取一切的做法非常常見。“錢不是問題”，的確，錢確實對于一些國企項目部來說不是問題，但問題是錢往往無法實現(xiàn)資源的有效使用，項目實施過程中對資源的正確認(rèn)識應(yīng)該是有效和高效使用，而不是要多少有多少的使用，否則就會嚴(yán)重的違背了項目管理的本質(zhì)意義。所以這一點上還需要很多人去理解。
第四個問題，項目應(yīng)該都有一個明確且徹底的收尾說明，對于一些項目，簽收完畢后，如果在后期再次出現(xiàn)問題，簽收方往往會回頭找到乙方，讓他們就出現(xiàn)的問題給予解決，乙方往往也會欣然接受，且認(rèn)為這是理所當(dāng)然的工作，其實不然，如果這樣，往往會預(yù)示著這個項目還沒有結(jié)束，簽收完畢項目后，所有后期維護(hù)工作(即便是項目實施中的缺陷)，都應(yīng)該轉(zhuǎn)交由客戶服務(wù)部門接手，再由客戶服務(wù)部門將問題提交相關(guān)項目部，雖然從過程上講這樣并不“環(huán)?！保梢詮氐妆苊饧追綗o休止的與項目部繼續(xù)瓜葛，也就真正實現(xiàn)了項目收尾的意義。
第五個問題，項目的要素決定了項目合理完成的一種約束意義，成本、時間、范圍、質(zhì)量，因為我們說用三角形的邊代表成本時間和范圍，中間的面積代表質(zhì)量，也是有原因的，其三者的合理性
在于最終能夠有一個面積展示給看眾，如果過分強(qiáng)調(diào)一個因素，比如將三角形的兩個邊重疊，則面積就為零，其代表的含義是項目過分強(qiáng)調(diào)某一兩個要素而忽略其中一個因素，最終的結(jié)果就是三角形的面積為零，也就是事實上的質(zhì)量為零，這樣的項目絲毫沒有任何意義。