項目管理模式在書本上說的多了，我們只能學(xué)習(xí)一下其中的理論知識，我們最終需要的是要有適合自己企業(yè)的項目管理模式，有效運行，這對企業(yè)才是最重要的。這里說兩句自己所在企業(yè)的項目管理模式的大概摸樣。
我所在的企業(yè)是機械類制造業(yè)，承攬的項目大小不一、輕重不一，項目管理模式也不一概而論，而是區(qū)別對待。
公司的幾大職能部門齊全，職責(zé)明確。對于項目的組織形式相對比較靈活，一般來說，分為兩種情況。
一、對于大的、重要的項目
項目的組織形式仍在沿用原來國企的組織形式（但效率是極大的提高了），以職能部門為主進行，輔以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制（實際此時這樣稱呼并不妥當(dāng)）項目管理模式，此時項目團隊仍是一個相對獨立的團隊，可更多時候是來執(zhí)行決策，而不是進行決策，更多是在職能部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。
如此的設(shè)置看上去并不合理，甚至有些怪怪的，但實際效果不錯，主要基于幾點考慮：
1、企業(yè)的人力資源有限，在多個項目同時啟動時，不可能每個項目都配備高素質(zhì)的項目經(jīng)理去管理項目，通過職能部門的管理形式可以彌補此方面的不足；
2、在當(dāng)前職能部門的融洽的合作關(guān)系下，項目各方面的關(guān)系、存在的問題易于協(xié)調(diào)、解決，企業(yè)控制職能部門較控制一個項目團隊更容易、更有效，會減少一部分項目團隊個人對項目的影響，從而更易于掌握、控制整個項目，使項目按照企業(yè)的預(yù)定計劃實施；
3、受外部環(huán)境因素影響，對外交往，以職能部門的形式的影響力度要通常比項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的力度要大，這是我們所處的特有環(huán)境所決定的，外面的觀念還沒完全轉(zhuǎn)變過來，有時候業(yè)主認(rèn)你職能部門領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)你項目經(jīng)理；
4、在企業(yè)職工的觀念未完全轉(zhuǎn)變過來的情況下，職能部門的管理力度、號召力度、推進力度要大于項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理模式；
5、增強職能部門之間的溝通與配合關(guān)系，使企業(yè)的內(nèi)部凝聚力增強，利于企業(yè)的發(fā)展；
6、項目團隊通過這些項目，通過職能部門的引導(dǎo)，可以逐步提高團隊人員的素質(zhì)、管理經(jīng)驗，適應(yīng)企業(yè)后續(xù)發(fā)展的需要；
二、對于小的、一般項目
項目組織模式以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主進行，職能部門進行監(jiān)控實施情況。此時，企業(yè)直接就項目給項目團隊畫好框框，其余的工作由項目團隊自己安排、解決，職能部門擔(dān)任服務(wù)的角色，并加以監(jiān)控。
其實，此時的項目組織模式仍不能稱為嚴(yán)格的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。如此安排，其主要考慮的方面有：
1、可以使項目團隊通過小的、一般的項目，清楚的了解整個項目的運做過程，并加以體會，利于提升項目團隊人員的綜合素質(zhì)；
2、項目比較透明，易于控制，交付項目團隊全面負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)大的偏差，不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響，可以節(jié)省部分人力資源；
3、通過項目團隊的示范效應(yīng)，利于調(diào)動全體員工的積極性。
以上簡單說的項目組織模式與書本上比，和企業(yè)的組織形式哪種都靠不上，顯得有些不倫不類，但是，如果對一個企業(yè)來說，是適合的，那么就是好的，不要太在乎它的形式是什么。
與其他重復(fù)性運行或操作的工作不同，項目管理具有一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功，獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果，項目經(jīng)理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。