清楚地記得，在2011年雷軍高調(diào)宣布做手機之際，不懂的都在搖旗吶喊，“懂的人”都充滿疑慮甚至不以為然的。大部分手機界的不以為然，其詬病主要集中在雷軍及雷軍系并不具備硬件的基因和量產(chǎn)的經(jīng)驗，貿(mào)然進入手機紅海將兇多吉少。當然這樣的判斷，同樣折射出部分手機圈老人的傲慢與偏見。
事實上小米用400萬臺的銷量，和公司近40億美金估值，階段性有力的回擊了這些質(zhì)疑。傳統(tǒng)手機產(chǎn)業(yè)，對于雷軍的小米，經(jīng)歷了“看不起，看不懂，學不會”三個階段。作為手機研發(fā)界曾經(jīng)的老兵，我還是更想從同行的角度，學習剖解一下小米，及雷軍，看看他做到了哪些傳統(tǒng)意義上的手機人做不到的事情。
傳統(tǒng)的手機生意，由于芯片廠商MTK和高通等均提供了日臻成熟的參考設計，大幅降低了ODM(OriginalDesignManufacturer)和品牌商研發(fā)的技術門檻，加快了進入市場的速度。由于基于同樣的參考設計，ODM和品牌商在產(chǎn)品上可創(chuàng)新的空間有限，更多的是基于Android系統(tǒng)的硬件整合，導致智能手機的同質(zhì)化越來越嚴重，品牌商和山寨機之間的技術和產(chǎn)品差距拉小。因此，價格戰(zhàn)成為最核心的競爭手段，整個產(chǎn)業(yè)的利潤被大幅拉低，刀口舔血，在生與死的臨界線上掙扎，看不到未來。
對于ODM廠商而言，只能靠沖橫向的數(shù)量沖刺，靠規(guī)模向上游的零部件供應商榨取零星的價格空間，玩的是血腥的供應鏈游戲;對于“中華酷聯(lián)”這些品牌商而言，過多的依賴運營商市場，開放渠道的力量薄弱，互聯(lián)網(wǎng)渠道幾乎為零。運營商由于補貼的壓力，拼死壓低硬件價格，導致ZTE中興、華為有海量的規(guī)模，卻沒有享受利潤的快感;對于二三線品牌商而言，被“中華酷聯(lián)”價格標桿打的滿地找牙，試圖走產(chǎn)品差異化突圍，這又受限于芯片廠商提供的方案，要么降低質(zhì)量以次充好，以獲得灰色的生存空間;或者通過預裝各種App軟件去獲得部分收益。
傳統(tǒng)的手機銷售渠道，一直被天音、愛仕德、普天太力等強勢的國包商巨頭把控，高端放貨，成本極高。手機從工廠到達消費者手里，要經(jīng)過國包，省包，地包，營業(yè)廳多個層級，至少40%以上的渠道費用。這樣的銷售渠道格局，即使是當年如日中天的諾基亞，也不能脫離。供應鏈的層面，品牌商雖然可以向上游物料供應商轉(zhuǎn)嫁資金鏈壓力，但還需要向渠道商壓貨，去忍受相當長的結(jié)款賬期。
產(chǎn)品沒有差異化，沒有渠道和供應鏈優(yōu)勢，日益上漲的人工及原材料，和不斷下降的產(chǎn)品零售價，這就是傳統(tǒng)手機玩家們面臨的尷尬局面。
這樣的局面，似乎一夜之間被小米改變了，也為我們這些手機圈的老兵，結(jié)結(jié)實實的上了一課。我們看看小米怎么做到的，和在哪些地方是創(chuàng)新的，這也是傳統(tǒng)手機商“學不會”的：
品牌建設的創(chuàng)新。小米的模式，首先解決了品牌的問題。雷軍的個人品牌、傳播力、影響力，不但有效地幫助了小米品牌的建立，而且是用非常低的營銷成本。在互聯(lián)網(wǎng)上，雷軍作為一個人格魅力體，完成了自己品牌的價值變現(xiàn)，而小米手機，開啟的其實是一個人格魅力體的新時代。在未來人格魅力體，都可以直接向其粉絲銷售其產(chǎn)品或服務，以獲得價值變現(xiàn)，完成商業(yè)的閉環(huán)。
渠道建設的創(chuàng)新。雷軍的勢能，及雷系電商的相互助力，終于幫助小米突破了原有渠道的藩籬，意義在于手機銷售渠道建設上的顛覆式創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)銷售的扁平化，去除了現(xiàn)下多極渠道的盤剝，每一分錢都落到小米的口袋里。
供應鏈層面的創(chuàng)新。小米憑借電商預定的模式，做到了以銷定產(chǎn)，這是傳統(tǒng)廠商夢想未曾到達的。憑借終端消費者巨額的預付款，同時享受了傳統(tǒng)品牌商相對上游的供應鏈優(yōu)勢，又沒有傳統(tǒng)渠道商壓貨之慮，先收錢后發(fā)貨，小米現(xiàn)金流優(yōu)勢明顯