項目經(jīng)理，顧名思義，就是為了完成某一商業(yè)目標，而專門設(shè)置的管理人員，該人員對完成這一商業(yè)目標負有100%的權(quán)力和責任。項目經(jīng)理在項目管理中既是一個全面管理的領(lǐng)導(dǎo)者決策者又是執(zhí)行者，是項目中的核心和焦點。一個項目經(jīng)理下面會有幾個成員組成的項目團隊，來完成既定的目標。
在很多商業(yè)組織中，都會有一個崗位，叫做項目經(jīng)理，簡稱PM。我本人也做過很多次PM，有很多或者興奮，或者痛苦的經(jīng)歷。今天咱們就對這個崗位和組織的關(guān)系，來進行一些探討。
在管理實踐中，從項目團隊的組織方式上，我認為項目經(jīng)理可以分為兩類，第一類是，所有項目成員，都全職從事該工作(或主要從事該工作)，這些成員，在組織的隸屬關(guān)系上，屬于該項目經(jīng)理的下屬。第二類是，該項目工作只是項目團隊成員的工作之一，項目團隊成員并非全職從事該工作(或并非主要從事該工作)，這些成員，在組織的隸屬關(guān)系上，不屬于該項目經(jīng)理的下屬。
第一類的項目經(jīng)理，完成被賦予的商業(yè)目標的同時，被組織賦予了管理工具，例如人員的裁撤、獎懲等，完成這個商業(yè)目標而形成的團隊，可以理解成，是一個基本完整的商業(yè)組織，這類的項目經(jīng)理，也可以理解是組織的最高管理者、是總經(jīng)理。例如建筑行業(yè)的項目經(jīng)理，從人員的招募、組織，班次的設(shè)計、安排，到原料的采購、工程的進度，全權(quán)掌握。這類項目經(jīng)理，就是為了完成這一商業(yè)目標而組建的組織的最高決策者，組織賦予他們應(yīng)有的行政權(quán)力。
第二類的項目經(jīng)理，被要求完成某項商業(yè)目標，但是，組織沒有賦予他組織的管理工具，他依靠的項目團隊成員所在組織的管理者的授權(quán)。也就是說，這類項目經(jīng)理，對項目成員的管理工具，是二手的。項目成員在從事這一商業(yè)目標的同時，還要從事其他工作。用很通俗的話講，這類產(chǎn)品經(jīng)理，手持二手的管理工具，管理著一群兼職在戰(zhàn)斗。這樣的項目經(jīng)理，在項目管理的過程中，過程一定是痛苦的，結(jié)果頁一定是失敗的。
到這里，相信能引起很多PM的共鳴了，因為，第一類的項目經(jīng)理，應(yīng)該是少數(shù)而幸運的，第二類的項目經(jīng)理，是大多數(shù)而且不幸的。
我身邊的一個例子，某個系統(tǒng)X要進行改造，用戶界面是A部門a負責，平臺改造時B部門b負責，信息下發(fā)部分是C部門c負責，其實還有DEFGH等幾個部門，這里就不多敘述了。我的朋友X，是X部門的，負責這個系統(tǒng)升級的項目經(jīng)理，他制定的清晰的項目計劃和分工，按說項目可以執(zhí)行的很好了吧。但是，一開始，a首先提出了問題，就是a選用的開發(fā)公司，不能按期完成X系統(tǒng)的工作，因為a選用的開發(fā)公司，還在為A部門進行另一個項目，而這個項目由于意外，延期了10天。好吧，大家都等他們10天吧。10天后，a負責的開發(fā)公司，如期投入到了工作中。但是，這時，b由于整個項目沒有按時推進，就先開始了其他工作，這個工作要15天完成，當a的開發(fā)公司投入工作后，b無法協(xié)同工作，因為b手頭上的工作還有5天才能完成，由于又是a的原因沒有正常開始工作，所以X最為項目經(jīng)理，既不能讓b在最開始的時候閑著等10天，也無法在b還在進行工作的時候讓b停下手頭的工作，來開始X項目，所以，只能再等b。因為是a的問題造成該情況，因此a低頭等了，但是