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多項目管理經(jīng)驗談——如何平衡

2013/1/24 15:06:05 |  5797次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉載   【已有0條評論】發(fā)表評論

   加入摩卡軟件這個大家庭已經(jīng)兩年了,盤點了一下這段時間的工作成績和得失。在細數(shù)這些工作的時候,感悟最多的還是對多項目的管理。它不同于單項目管理,不是簡單的向著一個既定目標沖鋒的過程,而是一個平衡的過程,在這個過程里,諸多的因素和制約使得整個行為會產(chǎn)生強大的慣性,一旦出現(xiàn)偏差,要立刻采取措施,否則這個偏差將會是更大偏差的一個前奏。

  一、資源管理

  我對多項目管理的第一個感悟就是資源管理,而資源管理的第一步是規(guī)劃。在IT企業(yè)中,項目所涉及的資源主要是人力資源,往往我們在工作中只考慮對規(guī)劃資源的申請和使用,但卻容易忽視兩個問題:

  1.降低項目人力資源的不可替代性;

  項目的風險管理中,對于風險的管理其他方面都有大幅的描述,有很多工具化的管理辦法,但唯獨在對風險識別的描述上,只是簡單的提供了一個德爾菲法。這個問題的原因在于,風險識別最好的方法往往是經(jīng)驗,對于人員不可替代性風險的識別,是一種很普及的經(jīng)驗,但我們還需要做兩件事:

  第一,這是一個很容易識別的風險,但也是一個很容易被遺忘的風險,而且這個風險的嚴重程度總是在注意不到的時候在增加。例如,當你的某個項目團隊擁有一個高級工程師和多個初/中級工程師的情況下,在開始你很容易去替換任何一個人員,但項目運行了3個月以后你發(fā)現(xiàn),這個高級工程師已經(jīng)成為了不可替代的資源。

  第二,時刻注意每個項目成員對項目干系人的影響力,PMO(Project Menagement Office,項目管理辦公室)要做的是,提高整體團隊對項目干系人的影響力,降低每個項目成員對項目干系人的影響力,這個問題有著巨大的慣性,必須在盡可能早的時間去付諸努力,否則當某個項目成員對項目干系人的影響力到達一定程度后,再去挽回就會變得異常的困難。一個必然的結論:人員不可替代風險易于識別,容易遺忘,難于操作,應有全盤謹慎的考慮。

  2.提高項目人力資源的水平

  這個話題并非老生常談,每個人都知道要提高人員水平,但這里討論的是另外一個問題:沒有PMO愿意看到PM抱怨為什么你管的另外一個項目資源配置那么強,而他的項目卻總是沒有得力的人員,甚至懷疑你厚此薄彼。

這也是平衡的另外一個含義,除非在極個別情況下,一個項目的成員最好沒有很特殊的人,在項目組內(nèi),很特殊的人員很可能意味著“能者多勞”;項目組之間,很特殊的人員則往往帶來是麻煩和矛盾。為了避免這些令人坐立不安的困境,在這一點上,我們的工作就是平衡,平衡資源的平均能力和分布,從而在開始就為單個項目和多個項目創(chuàng)造內(nèi)在和外在的良好環(huán)境。

  這時候我們回到老生常談的題目上來,公司出于對大局的考慮,分配給每個項目的資源,我們沒有可能拿平衡的標準來選擇,而我們絕對不能以抹平突出的代價來平衡,這樣唯一能做的就是提高非突出者的水平了。一個意料之外的結論:提高項目人員水平,能夠減少矛盾。

  二、關鍵點管理

  多項目管理的第二個感悟是關鍵點管理,當多個項目并行運行的時候,降低被動管理量,提高主動管理量,才能夠使多項目管理工作能夠有條不紊,而不是天天在忙,天天救火。提高主動管理量的一個好辦法就是關鍵點管理,降低被動管理量則和提高主動管理量是一個蹺蹺板的兩頭,能夠正確的提高主動管理量,被動管理量就會下降,反之亦然——這又是一個平衡。

   在提高主動管理量的過程中,最困難的是務實和務虛的區(qū)別,在項目例會上詢問每件事情的進展,然后提出評價和要求,這是務虛;而在例會上發(fā)現(xiàn)可以預見的重要事務,制定事務處理計劃和要求,這是務實。

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