2004年畢業(yè)后，一直就職于一家跨國集團在中國合資公司。其間見證了公司的跨越式發(fā)展，更見證了自己就職的研發(fā)部門的日益壯大。8年來，自己的成長之路，有兩條交織線索，一是設計之路，一是項目管理之路。一路走來，機遇與挑戰(zhàn)并存，無論設計和項目管理都經(jīng)歷了辛酸、掙扎、思索、頓悟、自信的漫長心路歷程。
藉此礪志咨詢征文大賽機會，淺談一下自己的項目管理之路，并分享一下自己對于項目管理流程的心得體會。
我們公司是從事精密機械設備制造業(yè)的生產(chǎn)和銷售，是以職能型的組織結(jié)構(gòu)運營的。所有新產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理都是以研發(fā)部門為主導進行的。總結(jié)這幾年公司的項目管理發(fā)展歷程，大致可分為三個階段：混沌時期、VDA時期、卓越目標時期。
混沌時期：2004~2006年，根據(jù)本地化市場發(fā)展需要，同時借助集團收購公司產(chǎn)品線的引進改造，承擔了幾個大型的項目設計及項目助理工作。由于公司弱矩陣的項目組織結(jié)構(gòu)，加上公司業(yè)務高速發(fā)展，各職能部門自身的工作量非常大，使得項目在跨職能部門之間的合作舉步維艱。
同時，各部門對于項目及項目管理意識的薄弱，以及公司缺乏有效明確的產(chǎn)品開發(fā)流程(更不用說工具及模板)，沒有明確的項目職責，沒有明確的項目考核機制，所以項目管理工作異常艱巨。于是，最熟悉產(chǎn)品的設計工程師不得不深入各職能部門，協(xié)調(diào)溝通，身體力行：計劃、采購、質(zhì)量、裝配、檢驗，財務、配置及發(fā)貨。甚至于無數(shù)次到供應商處返修、工藝交流、監(jiān)督進度?；厥桩敃r的工作狀態(tài)，懵懂、混沌，高度緊張，通宵達旦，埋頭趕路，無暇回顧。
如果說，這幾年最大收獲是什么，不是設計經(jīng)驗的積累，項目管理經(jīng)驗的積累，而是通過與各職能部門的深入溝通合作，作為新員工的我，快速熟悉了公司文化，事業(yè)環(huán)境，公司運營體系和流程，各職能部門業(yè)務流程及特點，以及廣泛的人脈關(guān)系，這為日后的項目管理工作，奠定了堅實的基礎。這也是我想分享的第一點項目管理經(jīng)驗。
VDA時期：2007~2010年，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司決定通過極其苛刻的VDA 6.4認證，以提高產(chǎn)品的可靠性和質(zhì)量，提升產(chǎn)品競爭力和關(guān)鍵客戶的市場占有率。為此，公司開展了一場徹頭徹尾的公司運營流程的變革。藉此機遇，遵循VDA 6.4流程，對產(chǎn)品開發(fā)流程(同項目管理流程)行了全面而又細致地規(guī)劃和完善。
同時與各職能部門進行了無縫整合，明確了項目責任，項目關(guān)鍵節(jié)點及審批流程，編制了項目文件模板，細化了項目輸出要求。這使得產(chǎn)品開發(fā)逐步走上了規(guī)范流程，極大地提高了產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和縮短了開發(fā)周期。這個時期的產(chǎn)品開發(fā)階段流程為：需求評審確認，可行性分析，項目策劃，產(chǎn)品開發(fā)，設計釋放，產(chǎn)品消息，工程釋放，商務釋放。
同時，通過年度VDA審核發(fā)現(xiàn)，以及各項目實施經(jīng)驗總結(jié)，我們對流程進行了不斷的升級和改善，使得項目管理工作在公司內(nèi)取得的效益日益顯現(xiàn)，并獲得了公司高層對項目管理的極大認可和支持。在此期間，自己獨立擔當?shù)膸讉€新產(chǎn)品項目，在規(guī)范化管理流程的導引下，也取得了極大的成功，其中某一產(chǎn)品，成為國內(nèi)幾大汽車行業(yè)指定采購設備，并主導了該領(lǐng)域的市場。
2009年，對于我個人而言，無論是項目管理知識的系統(tǒng)認知，還是項目管理技能的提升，都是一個極大轉(zhuǎn)折點。在一次與同事探討未來的職業(yè)規(guī)劃的談話時，無意間朋友提起了日漸盛行的項目管理認證PMP。于是，自己上網(wǎng)查詢了大量的資料，結(jié)合自己多年的項目經(jīng)驗積累，對于PMI項目管理體系產(chǎn)生了極大的興趣和共鳴。同時也發(fā)現(xiàn)了自己在管理管理方面很多不足之處。于是決心成為一名合格的PMP。
2010