本文主要闡述雙方項目經(jīng)理在項目管理過程中需要在需求分析、變更控制、風險預(yù)算、溝通管理和項目驗收等幾個方面加強管理。項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標，常出現(xiàn)矛盾紛爭，這里會簡單介紹一些方法和措施來減少彼此間的矛盾和紛爭。
項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標，出現(xiàn)矛盾是在所難免，如果矛盾沒有及時化解，繼續(xù)累積、擴大、蔓延，很有可能演化為紛爭。特別是一些軟件項目，涉及面廣、技術(shù)性強、大眾對其認識不深等諸多原因，具體需求繁雜多變和質(zhì)量指標主觀性強等不易界定，項目成果難以評估定論。因此，軟件項目在管理上矛盾紛爭不斷。2005年《提高ERP應(yīng)用成功率的高層論壇》討論ERP這一典型的軟件項目低成功率問題，也說明了目前IT項目建設(shè)紛爭過多。每一個項目管理者，都希望盡可能的減少紛爭，使1得項目能夠順順利利的完成。因此，本人在此結(jié)合自己的一些實踐經(jīng)驗，談47一談如何減少軟件項目紛爭的一些看法。
項目紛爭的原因很多，有逾期不能完工的、有質(zhì)量達不到指標的、由甲方不能提供有效支持的、有項目成果不符合實際需求的等等。從結(jié)果上講，主要是因為其中一方認為項目目標不能達到導致的，當然，由于自身的技術(shù)和管理上的原因?qū)е履繕瞬荒苓_到，這部分紛爭比較容易溝通、判定和解決，而比較容易引起紛爭卻又棘手的往往是由于項目目標理解上不一致導致的。
軟件項目的主要目標中進度和成本指標一般都有明確的定義，分歧較少，而對于范圍和質(zhì)量目標彈性較大，不易界定，如果合同簽訂時，這些指標標定義模糊不清、主觀性較強、為以后的項目實施埋下隱憂。因此，在項目實施之初，做好需求分析是減少軟件項目紛爭的首要前提。因為只有準確理解并完整描述甲方的需求目標，雙方達成共識，才不至于發(fā)生矛盾紛爭。但是，在實際操作中要真正做到需求分析全面與描述準確并非易事，因需求分析受以下幾方面的影響：
1、 需求提出的局限性。
一般代表甲方提出需求是技術(shù)部門的負責人，大部分對整個企業(yè)或其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟練，這樣造成需求不清，特別是涉及整個組織運作的集成系統(tǒng)，由于負責人職位問題，很少能夠熟知全局業(yè)務(wù)運作，所提出的需求的完整性因人而異。況且，有些業(yè)主持有甲方的“霸主”態(tài)度，總說以后不行再改、再加，或者要求加上“一些有關(guān)的功能”等模糊意義的需求。這樣導致需求分析者未能全面準確的掌握需求源泉。
2、 需求審查的隨意性。項目管理培訓
甲方面對如此繁雜的需求分析與描述舉行的需求評審會，專家和由各個業(yè)務(wù)客戶往往因為會議組織安排問題和時間倉促問題而流于形式，并不能對需求描述作深入細致的分析。
3、 需求分析的時間性。
不管是甲方還是乙方的上層，都希望項目能夠真刀真槍的干起來，而不想在這樣“紙上談兵”的需求方面花費太多的時間。一些資深專家普遍認為，需求分析階段的時間應(yīng)不少于整個項目階段的20-30%，但迫于各種現(xiàn)實情況匆匆走過場的大有人在。
4、 需求描述的復(fù)雜性。
需求的完整描述不僅面面俱到，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性很強，錯綜復(fù)雜。所以需求描述很花費人力和時間的，一個稍大一點的軟件項目需求描述就上百頁，并且需求描述粒度會因客戶的要求而不同，粒度小的需求描述就更多。
雖然在現(xiàn)實困難很多，但是要想避免日后發(fā)生矛盾，清除這一主要的矛盾根源，甲乙雙方一定要在需求分析階段下足功夫，要有啃硬骨頭的精神，不怕繁，不要急，認真溝通協(xié)商，千萬不要以為只是“紙上談兵”，急于冒進。一個高質(zhì)量的需求分析，是項